绩效管理
发布时间：2019-01-11
何谓绩效？
谈绩效管理之前，先谈谈何谓「绩效」？
简单来说，「绩效」是一个人在工作上的表现；但似乎又不是这么的简单，这是指多长期间内的表现？比较的基础是什么？
「绩效」不同的人有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指经过评估的工作行为、方式及其结果；而有更多的人认为绩效是指员工对企业的目标达成具有效益、具有贡献的工作成果，在企业管理中常被用在人力资源的评估项目。
因此，总的来说：绩效是指一定期间内的工作行为、成果以及其所产生的影响；一般来说，在企业内，员工的绩效为在期间(通常是年度)完成工作的数量(达成率)、品质、花费的成本以及为企业作出的其他贡献等。
绩效管理
既然说绩效是指员工在一定期间内的表现及其影响，而这些成绩是否能为公司所接受，以及是否为公司所鼓励的行为，因此必须进行有效的管理。
所谓「绩效管理」是指：管理者(主管)与员工，在设定目标以及如何完成目标上达到共识，透过协助与激励的方式，加上持续的追踪，让员工有优异的表现并达成组织目标的管理方法。因此，我们可以说，绩效管理的目的在于运用方法，提高员工的工作热情和能力，以达到公司期望的效果。
这当中包括了几个议题：
目标的设定；主管和部属对于「目标」要达成共识，这还包括目标执行的期间，评估的方法，同时双方都要签字，不可以各说各话。
持续的追踪与沟通；目标设定好了，员工就会自动按着计画进行吗？会不会有偏差？有没有困难？因此需要定期的和员工沟通并检视进度，若遇到困难也可以即时的给予协助，若有偏差还来得及修正。
结果和过程一样重要；虽说成败论英雄，但在执行绩效管理时，组织不会只看结果，中间的过程一样重要；员工在执行的过程中，是否思考各种可能方案已达成企业目标。
绩效管理与绩效考核
也许有人会想，说这么多，不过就是为了打考核、发年终.
怎么说呢？绩效考核，是按公司或主管和员工共同决定的时间及进度，就员工在该期间的表现、达成情形进行评估，同时与员工进行沟通、记录的一个过程；通常我们会把它简化成一张考核评量表，透过员工的自评及与主管的面谈，记录员工的工作表现及彼此的期望。
总结到当年度结束的时候，累计全年的绩效考核纪录，可以做为年终奖金的参考，但是以更长的时间规划来说，这将会是公司招募、员工奖惩、职涯发展、训练规划的依据。所以他不是单纯的只有「打考绩」而已。
但不幸的是，很多公司从未思考长期的绩效管理，却多只着眼在短期的绩效考核上，要求员工短期(年度)绩效的达成，而忽略公司永续经营或欠缺长期的规划；因此，当公司进行长期规划时，员工不知从何着手，甚至认为长期规划无法因应市场变化。
绩效面谈
前面曾经说到，在绩效考核的时候要和员工沟通，而这个沟通绝对不是单向的书面纪录，而是要就年初彼此确认的目标及执行的情形、达成的状况进行沟通，并且达成共识。
举例来说，主管应该在考核时，和员工坐下来沟通，请员工就当初设定的目标以及执行的状况做说明，并且对于个人的表现给予评价；而主管就得当初所确定的评估标准以及员工的表现给予评价及回馈，同时告知员工并让双方在考核评量表上签字。
绩效面谈的时候，主管绝对不是一面倒的听员工说自己的好话，或拼命指责员工的不是；说到绩效面谈，有所谓的三明治法则。简单说，可以分为三个步骤：
1.感谢过去的努力。谢谢同仁这段时间的努力，以及完成的绩效目标。
2.指出需要改正的地方。指出未达标的部分，并请同仁说明。
3.鼓励与期许。再次感谢同仁的付出，并且提出改善期许，以及未来发展的目标。
而在这一部份，主管要学习：一、对事不对人；二、针对未来，而不是过去；三、以解决问题代替指出错误。所以，和员工面谈时最好有纪录可依循，千万不要落入口舌或记忆之争，而这样根本无法谈出结果。
要有怎么样的纪录呢？除了达成的数字之外，还要有平时的工作纪录，及特殊事件的纪录。一般来说，数字很容易从公司的纪录或系统上得到，通常也比较没有争议，工作纪录的部分若平时都有要求同仁撰写，则问题也不大。这里要谈的是特殊事件的纪录。
特殊事件通常主管当下都会处理，好的给予鼓励，不好的给予提示、警告，但是事件的过程一定要记录下来，以避免日后产生争议。记录的方式建议用EAR的方法来写，快速又有效。什么是EAR呢？EAR这个英文单字就是耳朵，所以要用耳朵仔细的听，同时记录下来，把它拆开来看就会得到以下的几个字：
E(Event)事件/情境：针对发生的事件，做一个描述，包括人事时地物。
A(Action)行动/行为：这个事件发生的时候，你/我做了什么处理、反应。
R(Result)结果：因为前面的处理，产生了什么样的结果或影响。
有这样的纪录才有谈话的依据，彼此的对话才有焦点。不过，做记录不只是主管的专利，员工同样也可以做记录，不管是记录自己或其他同仁的工作事件，甚至其他部门的事件。
面谈的注意事项
选择安静的环境。在面谈中让部属保持轻松的心情非常重要，因此面谈环境的选择就很重要。挑选面谈的场所要注意几点：第一，尽量不要受其他的干扰，而且双方一定要将手机关闭；第二，避免在办公室里谈，以免被其他同仁打断面谈；第三，面谈时最好不要有第三者在场。
告知面谈的目的。在开始进行绩效面谈时，主管就应该向部属说明面谈的目的，让部属清楚即将要进行的内容。在描述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，例如：“我们今天面谈的目的是来讨论怎么改善绩效，并且讨论在未来的工作中需要我提供什么协助，让我们能够共同完成目标”。
鼓励部属参与。绩效面谈的过程应该是互动的，才能达到有效的沟通，主管要避免单向的说明什至批评，过程中应该让部属表达意见，即使表现不如主管的要求，仍应耐心听完部属的观点。若部属不擅言词，主管要试着鼓励部属表达意见，或是以问题来引导部属发表意见。
关注绩效和行为，而不是个性。绩效面谈时要掌握「对事不对人」的原则，不论这为部属的个性你是否喜欢，或是有某些欠缺，但这都与绩效好坏无关；因此，面谈时将注意力集中在绩效和行为，也避免落入个人好恶决定绩效的评论。
凭事实说话。就像在前面所说的，要有EAR的纪录。员工的行为不论好坏都要记录下来，在绩效面谈的时候才有依据说话，而且要明确的指出优点和缺点，让员不属明白这些都是对他有帮助的，而且是有凭据的，千万不要落入「印象/记忆」中，大家凭记忆说话永远不会有交集，而且不一定是事实。
避免使用强烈字眼。接续上一个重点的原则－事实，依事实来说话，不要落入情绪性且强烈的字眼，如：每次、永远、从来、很糟糕、很差、恶劣等；如：我交代你做的事每次都做不好。像这些字眼、话语除了具有攻击性之外，听的人也会不舒服，谈话的气氛自然也不会好。
以上几件事，是主管在进行绩效面谈时应该注意的事情；但是要提高绩效面谈的技巧，也不是今天看了学了明天就会，主管应该不断的反思，在执行绩效面谈时的表现、部属的反应，这些都可以做为下一次绩效面谈时的参考。
总结
绩效管理，是企业要进步的方法之一，而绩效考核只是维持企业运作的步骤，因此企业要成功，应该更积极的检视绩效管理的制度，并落实每一个执行的环节，企业才会不断的进步。更重要的是，「绩效管理」可以改善公司经营效率这件事情是从高阶主管到基层员工都相信的事，也都相信公司会落实，这样绩效管理才会成功。
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