浅谈:绩效管理(KPI)企业实务上的运用

　　又到岁末年初的时间了！大多数的企业正如火如荼地展开经营策略会议，以检讨全年经营绩效的表现与规划来年公司的发展策略。企业的经营者与高阶主管，在面临工业4.0时代的到来，如何能透过绩效检讨与策略规划手法的落实，来实现企业追求生产力与经营绩效提升的渴望？有些企业在绩效评估的工具运用上最常用的是KPI(Key Performance Indicators简称KPI)『关键指标管理』，但往往在设定时却忽略了Key的意涵。

　　Key顾名思义是『关键』的意思；在企业的各式各样的营运作业里，为了有效管理各个营运作业的产出(Output)，以预先掌握最终的结果(Outcome)，通常会设计各类型的指标(Indicators)来达到预应的目的，在专案管理(Project Management)的范畴中，行动计画表中的管制项目(Control Item)或称阶段性成果，指的就是为了能确定本项步骤完成后能顺利往下一个步骤继续执行，所用来检视本步骤产出的可量化或具体化管理的项目，而指标则必须具备可被量化的特性。而所有的这些指标，并非全部都与最终结果具有影响绩效(Performance)的关系，仅是能展现本步骤已完成的证据而已，而真正与整个专案的绩效有关联的指标才可以被称为绩效指标(PI)；同时为了遵循管理原则，必须从绩效指标中再找出具有关键性影响的指标，才能称之为KPI。

　　以请购流程为例，它包含了6个步骤来完成，各步骤后为该步骤可能之管制项目：

　　1.填写请购单：请购单填写确认(含品名、数量、请购单…)

　　2.查询库存量：库存可用量清单

　　3.计算已被申请的数量：数量计算公式

　　4.检验库存品的堪用状态：良品/不良品数量

　　5.采购新品或同意请购：采购单或回覆请购单位

　　6.通知请购单位领货并扣库存量：库存可用量计算

　　上例中的管制项目仅是举例而已，必须依照公司内的实际情形来进行设定；在某些企业的企业资源计画(Enterprise Resource Planning简称ERP)的实务运作上，帐与料的准确度长期不准确，因此在第3个步骤：计算已被申请的数量，可能需要再运用『库存盘点表』来呈现，因此其KPI可能就会是『库存盘点表』的正确率；若企业本身在请购流程的操作上老是采购了不对的品项，以致于库存积压过大，此时，最会影响请购流程的必须改成『采购单』的准确率了。

　　综上，企业在运用KPI管理来检讨年度绩效的考量重点，其实是千变万化的，必须相当了解目前公司面临到实务上所有营运流程的操作、职务说明书上的重点、专案执行上的短板，甚至是人员在操作时是否拥有正确的认知与能力，这些种种原因必须全面性地拿出来进行检讨，从KPI的真正意涵，到执行力的展现的具体且真正的去面对，再加以剖析与思考对策，才是绩效检讨，或是绩效评估真正的目的。

　　再者，公司在追求永续经营的过程中，若仅在日常运作中疲于奔命，是无法面对竞争对手的强大压力的，因此在『求生存』与『图发展』这两个面向必须有一定的权重比率的分配；『求生存』指的是上述为了让企业营运流程更流畅、更有效率，所必须深刻反思与改进的作为，一般而言，以上所述皆属日常管理的范畴，可从职务说明书或是流程管理的角度来进行检讨，这时可运用精实管理(Lean Management)的工具，来全面提升企业的营运绩效；但企业经营者，就算找对了KPI，但每年的绩效检讨会议中，某些绩效目标的结果总不见成长？那该如何是好呢？对此，首先要搞清楚真找对了KPI吗？要确认KPI是否真正的被设定到，其实得必须运用一些统计概念或技术，例如，可以从以往的数据中，在同一时间区间中，搜集KPI公式的所有自变数，计算出各时间轴的KPI数值，再一一与各自变数运算相依性(Co-relationship)，可从结果来判断KPI的公式是否有误；或是比较KPI与绩效目标间相依性，来决定是否需另找KPI；又或者是新的KPI项目，无法从以往的数据来验证，此时资料采矿(Data Mining)甚至是文字采矿(Text Mining)的技术，可以用来找出影响绩效项目的可能自变数，再来规划出数据搜集计画(Data Collection Plan)，调整公司的ERP功能，进而使改善方向更为明确.

　　在前节所提及的KPI设定的正确与否，其实与企业有限的资源运用有重要的关联性；企业在追求『求生存』与『图发展』双向并进的同时必须考量这两个面向的权重分配、在企业成长阶段中若在日常管理中的KPI表现处于不理想的情境时，此时在绩效检讨时必须慎重考量拨出相当的预算与资源来进行所谓的『专案管理』，将长期表现不佳的日常管理项目，以专案的方式来进行解决，这时所运用的手法需视所关注的焦点而有所不同，顾问团队的适时引入，可以提供相当的协助；另外像『卓越经营评量』、『知识管理评量』以及本中心为协助企业因应工业4.0所发展出来的『生产力再造评量』等工具，都可以让企业本身对自身经营条件与能力进行全面自评审视，借以了解本身与其他企业之间的差距，从中规划出专案型的改善或创新方向，运用得当再加上外部问团队的丰富经验，不论是升级或转型，企业再度浴火重生的契机因而能得以实践。

　　再次强调，KPI重视的是过程，不论是日常管理中的营运流程的操作，或是因应长期绩效不彰的专案管理，甚至是迈向卓越的策略管理，在执行的每一个环节中，都需要有详尽的计画、有效的执行力、关键程序的检核以及解决问题的能力，这个PDCA循环也正是管理的精髓。KPI的结果只是个结果，是用来奖励或加强员工表现的参考而已，真正会影响企业经营绩效的，是在整个营运过程中，让参与及操作所有程序的员工及主管们，不断地学习与成长.

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