人才培养应该纳入绩效管理

　　「人才」是企业之本。企业的崛起与陨落，决定在于能否培育或留住优秀的人才为其效命，才最有可能达到永续基业，并获致成功的公司。

　　我以为组织中若以「诚信」与「能力」为纵轴与横轴座标，依程度高低可区分出：诚信高／能力高的是「人才」；能力低／诚信高的是「人财」；诚信低／能力高的是「人材」以及诚信低／能力低的「人裁」，组织应该立即处理这类员工（人裁），以避免劣币驱逐良币。

　　已故的管理大师彼得‧杜拉克（Peter.F Drucker）在《管理圣经》一书提到经理的工作包含5种任务，分别是：1.设定目标，采取行动；2.分析并管理目标所需的活动、决策以及关系；3.激励员工；4.建立组织绩效衡量标准；5.透过管理方式，培育人才，让员工朝正确的方向发展。

　　由此可知，「人才」的培育与发展，最重要的在于各级主管于工作中的随时指导，努力将隐性的知识透过做中学来系统化的传承。但其实，在职场上许多主管心中的想法与实际的做法是天差地远。

　　据调查显示：员工「无法获得成就感」为主要的离职原因。调查结果显示许多组织内部已经制定师徒制、导师的方式来传承经验。然而，当组织没有明确以绩效考核来要求与评估各级主管对人才培育的效度，很容易沦为口号，主管还是各行其是。

　　领导者可透过一个问题来询问各级主管，同时也自我回答。问题是：假如您所领导的企业将在6个月后破产。为了拯救公司必须从组织成员挑选5位同仁，成立危机小组，必须要花多久的时间才能找出合适的人选呢？

　　一位好主管最重要的职责是培育人才。但无法落实执行的原因之一是各级主管忙着要达成业务绩效，已经没有多余的时间来发展部属的能力。毕竟，组织绩效管理重视什么，员工就会留意什么。若制度上没有要求，常态来说很少会有主管会将积极发展内部同仁视为自己重要的工作。

　　原因之二是，各级主管知道要这么做但教导的过程中，遭遇到部属学习态度不佳、认同感不足，或者培育到一半部属离职等挫折，因此失去热忱与信心。

　　「员工第一，顾客第二」是我经常提醒CPC各级主管的一句话。我相信有满意的内部顾客，才有满意的外部顾客；有满意的内、外部顾客，才能促使企业从一般朝向优秀迈向卓越。

　　要落实执行主管培育人才制度，领导人必须：

　　1.清楚告诉主管希望得到什么成果。

　　2.设计将同仁成长透过量化与质化衡量方式，纳入各级主管的绩效指标，且比重不应低于业绩、学习、创新等构面。

　　3.定期评估同仁成长情况，并将之纳入各级主管的考绩中。

　　4.给予达到目标的主管奖励，未达目标的主管予以加强指导、调派其他职务。

　　此外，培育人才也绝不是各级主管一人可为。人力资源单位也必须把各级主管视为「顾客」一般，透过「顾客服务体验旅程」的概念，来探讨与分析主管在培育人才的过程中会获得的甜蜜点（成就感、奖励……）；痛苦点（业务太忙分身乏术、部属意愿不高…..）来作为修正与调整绩效指标的依据，以避免设计出不切实际的指标，或是已超越主管本身的执行能力。其实也就失去原本的立意良善的制度。

　　制度建立后，拟定后续追踪与沟通方式更为重要，让各级主管能更积极融入重视人才培育的情境，组织也能从「人财」逐步、逐级培养「人才」。一段时日不妨再问问看上述的问题，答案会有所不同！

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