绩效管理存在的问题_中国管理会计网

　　每当新的一年来到，很多企业都开始着新目标走，做专案，看绩效。这时，大家都清楚知道目标。可是，随着时间愈久，就会发现几种情况：各部门的绩效指标都完成了，却没有达到企业的目标；许多员工的考核都是优等，但是企业却出现亏损，另一方面企业在执行绩效考核过程中，更让员工感到畏惧，不知所措。

　　也就是说，一开始是要知道企业朝着目标走到了那里。但是在过程中为什么会出现这种情况？究竟绩效管理时管理的是什么？

　　每个人都会有个别的认知，如果把绩效管理比拟为球赛，谁是运动员？谁是裁判？谁是球赛主席？谁是工作人员？

　　很多人会说老板是球赛主席，裁判是人力资源。这是就会出现错误认知，工作不是人力资源所订定的，怎么能判断员工做得对还是错？所以，运动员是员工，裁判应该是各阶层的领导者，这也就是为什么我们的绩效管理推不动的原因。关键人物没有上场，导致绩效管理上的缺失。

　　很多企业会把绩效管理的任务丢给人力资源部，各部门的领导者并没有参与其中，整个绩效面谈、绩效考核，本该由各部门领导来完成，现在都由人力资源不去做，就会产生两种状况：一是不可能做好，二是他们没有参与进来，就难获得支持。

　　所以，要能推动绩效管理，首先，就必须解决对绩效的认知。

　　绩效管理是什么？谁来执行？绩效管理不仅是绩效考核，更是全体员工、管理阶层以及老板共同参与其中，才能让绩效管理的方向有共通性。

　　企业绩效的系统中，常会出现六种缺失，导致整个绩效系统没有办法发挥作用。接下来我们将分析这六种缺失的成因：

　　1，绩效系统被拆解，让人们只注意一部分

　　绩效系统是个完整的体系，它是从绩效目标、绩效访谈、考核、回馈，是一个完整的系统，最后来达成企业目标。但是很多企业对于绩效管理的认知，却只停留在绩效考核，就会造成，年初没有目标、年中没有目标，直到年底就说要考核，那这样的考核有要达到什么目的？就会变成奖逞、扣薪。

　　要能有效的解决绩效问题，就必须让全体的认知一致，让人们共同参与，清楚理解目标，以及整个绩效系统，才能实现上下对绩效一致的认知。

　　2，考核指标没有与企业策略相关

　　绩效考核的出发点是利用指标对企业的战略执行度的衡量，所以绩效指标应该是从企业策略来看。但很多企业在制定考核指标的时候，都会列出跟企业策略不相关的指标，例如：关灯、关空调、迟到、早退等等。我们认真思考，如果把这些指标都达成了，会与企业策略相互的连结吗？

　　所以，对于绩效指标的设计，应该是从整体的策略面来解构，分析出为了达到这目标所需要的指标。然而，并不是指标设计出来后就好，还要能随着企业策略变动而有所调整。

　　3，绩效责任不明确

　　有些企业的经理在评分时，对部属的评分都是95分、98分。这时我们就必须思考，为什么他能够把部属都评95分、98分？

　　最核心的原因在于不用「负责」。如果管理者只是对部属的评分，那就会出现这种状况，这就是一种管理问题，因为在绩效考核的时候只考核下一层人，而不是考核上层，考核的责任没有从上而下传递下来，就会出现没有人负责的情况。解决这方面的办法，就是透过评核者对考核责任的归属。

　　4，绩效评核没有公平性

　　很多企业的定量指标做的很好，但对于定性指标就难有明确的产出，就会造成有不同的结果。如果业务部门评分低，管理部门评分高，这时我们不能只从表面的数字来看结果，更需要透过背后评分的方式来看，如果管理部门没有量化指标，没有标准。管理者对定性指标非常随意，今天看A好就打90分，见到B做不好就打70分，这90分和70分的标准是什么？

　　公平性就是绩效管理的核心之一，如果没有公平的衡量标准，人们对于评估与绩效的考核会产生极大排斥。所以，评核不能从个人的主观来看，必须要从客观的评核指标，以及公平的心态来做评核，这才是对大家都公平的方式。

　　5，考核结果的分配

　　当绩效的结果出来后，哪些人该奖励？哪些人该惩罚？如果处理的不好容易造成企业内部的冲突。这就牵扯到企业考核导向是否明确，如果企业内的考核非常明确，那大家就会跟着这个方向走，如果做得好或者不好都有奖励，谁还会去做呢？所以企业的考核导向不明确，就会造成考核没有动力。

　　6，员工认为考核没有意义

　　有些企业会说，员工对绩效考核根本不在乎，觉得绩效表现不好也无所谓，抱着离职后再换另一家就好。面对这样的员工我们要用什么样的方式来激励员工的需求呢？