多罚少奖的绩效考核　如何调整？

　　上一回我们分享了，如何说服老板拿出工资以外的钱作绩效奖金？有卡卡进一步提问：多罚少奖的绩效考核，员工积极性不高，如何调整？

　　解答这个问题，我们首先要明确两个概念：日常管控和绩效考核。

　　我们用一个案例来说明：目前，大多数企业都会有扣罚的机制，比如迟到、早退，或者没按规定着装、在办公室抽烟、没有遵守工作规范、违反了某个行为准则等等，企业会对你进行批评、教育，扣罚，这些就属于日常管控，而不属于绩效考核。绩效考核是管绩效的，迟到、旷工、违反行为准则等等，对绩效是没有伤害的，比如我今天迟到了，我的绩效就差了吗？其实也许迟到对绩效并没有影响。比如我今天旷工了，我可能在家工作，或者利用时间在外面拜访客户，企业说，即使你在家工作或拜访客户，但规定是要请假的，因为大家在等你开会，你破坏了团队精神，因此你的日常管控被扣了分，被处罚，但也许绩效考核还是好的，因为你把绩效做好了。

　　所以日常管控和绩效考核是两个不同的概念，它们虽然有联系，但又是两个不同的领域，不同的领域需要用不同的方式来管理。日常管控用日常管控的方式，无论是根据基本规则没做到被扣罚，做到了可能有积分，可能有奖分，但是不会扣钱，日常管控中，我们不提倡以扣罚为主，提倡以正文化去激励，但它的模式一定和绩效考核是要有区分的。

　　那么，企业为什么要做绩效考核呢？做绩效考核如果只是用来提要求，用来扣钱，用来规范员工的行为，那我们就将传统的日常管控和绩效考核混为一谈了。

　　一个企业一定要有日常管控的，比如说考勤，它是低价值的，但它有价值，它有需求，一个团队如果没有共同的作息时间，没有基本规则，那怎么叫团队呢？那不就是一盘散沙了，你9点钟来，他10点钟来，那团队还搞什么。所以，考勤、作息时间是有一定价值的，虽然，我们不提倡用这个来付费，来作为薪酬的主要依据，但它是一个团队运营、团队协作、团队管理、团队文化的最基本的规则。有的企业员工可能是半夜工作的，个性化的企业是不会有太多要求，只要在规定的时间实现你的价值，通过利益驱动完成规定的任务。但是条条框框在大多数传统企业肯定是存在的，所以日常管控在传统企业是有一定价值的，必须要加以维护，我们所有人都要有这样最基本的认知。

　　有效的绩效考核系统建立被列为国内企业十大管理难题之一。绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比，所以一定要关注员工的感受与需求。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

　　目前，我们一些企业实施的绩效考核多罚少奖，被员工认为是扣工资的工具，受到中层管理者和员工的抵制，参与积极性不高，主要存在几个方面的大问题：

　　一、绩效考核与企业战略实施相脱节。

　　二、绩效考核的核心目的不明确。

　　三、企业内大多数部门认为绩效考核只是HR部门的责任，各级主管不够配合绩效考核的工作。

　　四、组织绩效、团队绩效和个人绩效没有有机地的衔接起来，存在差异。

　　五、绩效考核指标没有重点，建立的考核指标没有很好地将员工业绩、价值结合起来，引导员工的行为趋向组织的战略目标。

　　六、员工追求短期绩效而忽视长期绩效。

　　七、忽视员工的实际参与，绩效考核无论从绩效计划、绩效辅导、绩效评价和反馈都比较缺乏员工的参与。

　　那么，如何调整好多罚少奖的绩效考核呢？

　　第一要做好管理模式区分，很多多罚少奖的绩效考核背后肯定有日常管控在里面，它们是互相穿插的，如果没有有效的区分开来，看起来就是有很多的处罚，比较少的奖励，员工就会误解说，一推行考核就是扣我们的钱，其实它属于日常管控范畴，不是真正的绩效考核。

　　第二，绩效考核的目的是为了促进绩效改进，要让员工做绩效改进，更多的是要以激励为主，所以如果要调整的话，应该是以激励为导向。

　　为什么要以激励为导向呢？如果想要员工做的更好，老板就必须给员工更多的动力。我们想想看，压力和动力哪一个在现代形势下更有价值？举个例子，比如公司去年做了5000万，今年要求做7000万，做不到就扣钱，做到就给你更多的好评、奖励，这就是压力模式。再比如公司去年做了5000万，今年还是要求做5000万，超过了就给你奖励，不断的奖励，但老板不会给你加固定的工资，而是通过奖励给你增加收入，这就是动力模式。

　　这两种模式之间，一个是先加了工资，然后做减法，如果你做不到就扣你的钱。一个是通过个人的劳动和创造不断增加你的收入。一个是以压力扣罚为导向，一个是以加法正激励为导向，哪一个方式相对更好？看过就应该心中有数了。我们不能说这两种方式绝对都是利大于弊，一定有一个比较，哪一个方式员工更能够接受，更符合人性，更能够提倡员工在创造价值之后得到更高的收入。

　　第三，压力模式、处罚文化在现代还是有很多企业这样做的，这样做的结果是什么呢？压力之下，员工会看到自己的收入有所减少，虽然我们在背后给员工增加了工资，但是依然对他的既得利益做减法。处罚文化很容易导致员工对企业的归属感下降，导致员工的流失和对企业的认可度下降。因此，我们要把压力模式、处罚文化调整为动力模式、激励文化。动力模式就是告诉员工，用加薪方式来增加收入进行激励设计，将处罚文化改为奖励和正激励的导向，增加员工对企业的认可，提高员工的归属感，这就是绩效考核的目标所在。

　　现在我们对绩效考核有很多错误的认知，比如有人说，绩效考核就是要考核员工的工作结果，认为它只发挥这样的价值。其实绩效考核的根本就是绩效管理，绩效管理的根本就是如何通过绩效来带领团队，改进绩效增加凝聚力，这是绩效考核要去到的结果，所以目前对绩效考核的错误认知大行其道，最后导致你根本做不下去。

　　一个好的绩效文化，就是要把绩效管理的目标很清晰的定位在以上三个位置。当企业的绩效文化、价值观定位后，整个管理就会围绕这个来设计，就不会错到哪里去。方向对了，错也不会错到哪里去，方向错了，南辕北辙，再努力也没用。所以说选择大于努力，选择正确的模式，努力就有价值；选择错的模式，努力就没有意义。因此，要将绩效考核的思路调整到正确的模式上，调整到正确的绩效文化价值观上，以此来明确绩效管理的目的，区分绩效管理和日常管控有的区别，来进行有针对性的设计。

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