药店前台与后台的绩效管理指南

　　谈到薪酬激励，无疑是企业管理中的最敏感话题，同时也是企业管理中的最关键之处。由于薪酬激励事关每一个员工，其最终效果如何，直接决定着员工的工作心态变化与工作状态高低，进而间接地决定公司的综合效益好坏。

　　同时，一份科学合理的薪酬激励，可以帮助企业更好地吸引和留住所需人才,同时还能适当控制人力成本，从而实现企业经营效益的**化！但如果薪酬激励出现一些设计上的明显纰漏或管理措施欠妥，必然会影响到劳资关系的和谐与稳定，轻则影响员工的工作积极性、主动性与开心程度，重则影响到企业的可持续发展。

　　而要建立一份科学有效的企业薪酬激励体系绝非易事，一方面每一个人对薪酬激励与绩效考核有着自己的理解，千人就有千人的期望与标准，正所谓重口难调；另一方面，员工除了关注自身薪酬的合理性以外，相互之间难免会对薪酬激励进行多方面的相互比较，从而导致心理失衡，正所谓患寡更患不均。

　　一、薪酬激励的总体原则

　　通常来说，一个良好的企业薪酬激励制度，务必兼顾好以下四方需求：

　　1、如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值对等；

　　2、如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住所需人才；

　　3、如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛围；

　　4、如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构与总体幅度，确保比例协调。

　　而要兼顾以上四方需求，大体需要符合以下五大原则：

　　1、设定好薪酬激励机制的主要参数，根据主要参数由此制造出薪酬的内部合力落差

　　一般来讲，薪酬激励机制落差设计主要包含以下四大参数——

　　1）实际贡献大小；

　　2）岗位责任大小；

　　3）岗位所需技能高低；

　　4）工作中态度表现好坏。

　　2、保持企业内部一定的公平性与和谐性

　　因为药店行业总体属于劳动密集性行业，大部分工作靠人完成，而且由于零售业务员工全能型工作特性较重，工作同质化程度较高，因此，薪酬激励务必要特别注意内部的公平性与和谐性，不宜过分突出个人贡献，从而放大员工心理失衡性。

　　3、确保公司在周边或同行间具备一定的竞争力

　　企业间竞争归根到底是比较优势，一个企业的薪酬水平，直接影响到企业吸引人才能力和在行业竞争力的高低。如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业经营目标和发展目标的实现。

　　4、确保对多数人员具有较强的正激励作用

　　任何一个机制都必然有利有弊，不可能对每个员工都有同样的激励力度感受，但好的薪酬机制必须确保对大多数人具有激励作用，同时，一个好的薪酬机制务必确保对员工的正激励作用大于负激励作用。

　　5、合理搭配薪酬种类与相关比例

　　薪酬体系构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成，其中的关键之处是，必须确保基本薪、职位薪、绩效薪的比例合理。

　　1）、基本工资对企业来说一般是通用型，务必满足当地**工资水准，体现薪水的刚性保障，同时应该占到整体收入的40%以上。

　　2）、职位薪酬则是根据不同职位的工作分析，对岗位价值做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，一般应该占到整体收入的30%左右；

　　3）、绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。但通常而言，普通员工应该占到整体收入的30%以上，店长以上岗位应该占到整体收入的40%以上。

　　4）对于奖金部分，大体属于锦上添花的激励部分，主要用于对表现中等偏上员工的正激励，以鼓励中等偏上员工往前、往上冲刺。

　　二、门店绩效激励相关准则

　　由于门店的工作特殊性，业绩相对容易量化与排名化，因此，门店绩效激励更多应该体现硬性比较为主，根据贡献大小体现多劳多得，大体而言，应该符合以下准则：

　　1、尽量以综合结果主导

　　绩效激励的根本目的就是以结果为导向，充分调动员工积极性与创造性。因此考核应以结果为导向，更多综合指标为考量，不应过多以分项指标为考量，把达成综合指标的方法与技巧充分授权于门店员工。如宁可以毛利额为导向，也不要把毛利额化解为销售额与毛利的权重考量，更不可过于细化地化解为来客数、客单价等三级分指标为考量。

　　2、绩效指标以简要为佳

　　就药店企业薪酬激励指标而言，个人认为以不超过三个为宜，指标过多，往往容易让员工关注点过细而忽略重点，让员工无谓增加压力，甚至有可能让员工因难以厘清根本指标与次要指标的关系，而对公司最终绩效产生过程性模糊，甚至迷失方向。

　　3、业绩指标务必兼容顾客满意

　　公司任何业绩指标的先进与否，都应该与顾客满意度进行有机结合，否则就有可能本末倒置，久而久之，顾客服务必然事倍功半。因此，企业在设置绩效机制的过程中，必须设计好配套的顾客满意度监测方法，根据门店顾客满意度进行服务水平进行合理分级，不同的等级设定为不同的系数，对门店业绩指标的考核收入进行最终修正，绷紧员工顾客服务满意度这根弦。

　　4、管理指标尽量单列

　　对于公司的各项管理指标，如库存控制，会员开发，质量管控等等，笔者的意见是**单列，以是否达到管理设计合格标准为基准，根据检查督导情况合理进行奖惩，而不混淆与薪酬激励机制当中。

　　5、品类营销尽量覆盖全品

　　杜绝单品提成等局部奖励方式，将奖励力度覆盖到所有公司现存商品，甚至负毛利、低毛利商品也必须纳入奖励范畴，以免因员工注重某些单品的奖励而导致公司的价格策略及顾客引流策略等严重失效。

　　6、规模大中小店适度区隔

　　根据门店大小规模，门店员工收入理应适度拉开距离，但也得控制在合理落差，一般而言，建议大中小型门店的综合落差控制在1000元以内为宜，大中小店的店长收入落差控制在2000元以内为宜。

　　7、合理设计门店岗位级差

　　不管如何，务必确保店长岗位收入，高于同类店型的普通员工平均收入水平。

　　8、保持与竞争对手一定水平落差

　　上策是比对手高，中策是比对手平，下策是比对手低。

　　9、适度PK设计

　　在确保以上原则的同时，为充分调动门店的危机感与积极性，公司应该大胆引入PK机制，在同等店型、同等区域、同等级别之间开展全面PK，用竞赛机制推动全员进步。