银行绩效管理的应用与效益

　　作为 IT 业的**买家之一，我国银行业迄今已经投入了数以千亿计的技术装备成本。 20 多年来，经历了最初的以替代手工操作为特征的所谓 “ 电子化 ” 阶段，以及以数据大集中为标志的所谓 “ 信息化 ” 阶段。现在，商业智能、核心业务系统、企业绩效管理等在发达国家已得到较好应用的软件技术工具，陆续进入我国银行业的采购范围。业界普遍认为，这意味着在体制转型、上市筹资、效益提升、法规遵从等要求下，我国银行业在目前所谓的 “ 后大集中时代 ” ，已经开始有意识地在经营管理的理念和技术手段上脱胎换骨，与发达国家同行看齐。正是在这样的背景下，业内众多专家强调，企业绩效管理当前对于我国银行业具有重大的价值和意义，而鉴于现有的实际情况，需要从大处着眼，从小处着手。

　　在发达国家银行业，企业绩效管理通过一个通用的技术底层架构，在战略目标设定、商业建模、预算和预测、监控、分析和报告的战略管理流程中，提供相应的管理方法和技术工具，增强了内部控制与沟通，提高了管理流程的透明度，提升了银行的市场竞争力。应该说，企业绩效管理已经得到了国际银行业的实践检验。具体地看，企业绩效管理是企业内部的各种管理软件、业务流程和业务成效的衡量方法(如标尺、主要运作指标)等的集合，并通过构建于其上的一个小型系统进行有机的整合，从而使组织内部的每个成员都能够更好地理解运营目标、实施运营规划，正向影响企业运作的优化进程。它能帮助企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果，使企业行为始终与战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现。在应用层面上，企业绩效管理可用于公司整个经营目标的制定、日常运营的监测、财务的分析、客户关系的管理与分析等等。正因为在经营管理中其功能、意义不同于具体业务软件，银行业应用企业绩效管理必须从大处着眼。为了确保成效，商业银行需要首先考察自身是否具备三个方面的因素：注重用正确方法制胜的**风格;激发全行上下所有员工齐心协力为共同目标努力的企业文化;实现超越业绩和责任的管理流程以及对此提供支持的业务系统。另外，必须能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、战略、运营流程等和谐一致地统筹起来，努力做到使各级员工的执行行为与银行的长期战略目标、企业文化等密切联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。

　　现在，我国银行业仍有一部分管理人员，将战略层面的企业绩效管理与传统的主要针对具体部门、员工的工作绩效考核混为一谈。在一定意义上，企业绩效管理可以说是将各部门和个人的努力与银行战略目标相连接的过程，而绩效考核仅仅是其中的一小部分。将企业绩效管理误解为相对低层次的人力资源管理工具，就无法做到将部门、员工的绩效管理和考核与企业的战略目标紧密相连。换句话说，当前我国银行业应用企业绩效管理，要将其作为战略管理工具使用，一定要统领人力资源管理工具，确保银行现在采用的人力资源管理手段和奖罚机制，不至于形成有的业务部门的非正常发展损害银行的长远战略安排的局面。

　　我国银行业在应用企业绩效管理时，还要特别注意从小处着手。这是由我国银行业的管理信息化水平决定的。发达国家银行业应用企业绩效管理也是最近几年的事情，在此之前，数据库技术、商业智能、核心业务系统、客户关系管理等管理软件工具早已经在经营管理中大显身手。而我国在这方面的差距显然是巨大的。业内专家介绍，从国外的发展历史看，企业绩效管理的应用大致可分为四个阶段：第一个阶段是运营层应用，以业务部门为主;第二阶段是跨部门的整合应用，规划企业内部流程，主要关注企业下层绩效;第三阶段是优化应用，关注个人绩效与企业整体绩效之间的关系，强调部门与部门、个人与部门以及个人与个人之间的协作;第四阶段是创新应用阶段，不仅改善流程，而且改善企业文化，进而形成企业的绩效文化。就目前的应用情况来看，发达国家金融业的企业绩效管理的应用主要集中在第二和第三阶段，而在国内，几乎都是停留在第一阶段。在我国银行的企业绩效管理系统实施过程中，实施商常常发现银行还没有整理清楚自己的绩效管理体系、关键的绩效指标、绩效管理和考核的流程。因此，往往是引入新系统，只是将企业旧有的体系生搬硬套进去，最终只达到了原有做法的软件化，却达不到真正提升银行绩效管理水平的目的。有的银行在实施企业绩效管理系统时，希望通过一个系统，一次性地建立与企业绩效管理相关的全部体系和应用。这会严重分散企业的资源和关注重点，延长实施的周期，加大实施的风险。

　　业内专家普遍认为，目前已经成功地引入了企业绩效管理的商业银行的做法，有一定的借鉴意义。民生银行的切入点是 “ 客户信息及关系管理 ” 项目。他们根据自身情况，本着 “ 总体规划，分步实施 ” 的原则，将项目分为三期建设：一期的主要目标是建设以客户信息为中心的数据平台，实现客户信息统一收集管理;二期重点实施客户关系管理，搭建自动化营销基础平台;三期的重点在于建立深度客户贡献度分析能力，以帮助实现客户保留、管理产品及服务定价。通过这一项目的实施，民生银行主要实现了针对机构的存款业务、贷款业务、卡业务、中间业务、渠道使用等的综合统计分析，便于各级管理人员对各项业务进行实时监测，并对业务拓展进行有效的管理和指导。中国银行广东省分行则把企业绩效管理的应用方向，放在了业务运营的底层支撑上面。他们从建立零售贷款风险管理及个人信用评估分析系统着手。这一系统的设计思想是结合零售贷款业务的特点，对零售贷款业务信息进行分析，其中涉及贷款情况查询、贷款统计分析、个人客户信用评分、授信政策导向、业务发展和资产质量监控、后评价、报表等，全面覆盖零售贷款业务的关键性内容。分析产生的各种分析报表、图表、统计数据等以直观友好的形式，呈现于银行管理者面前。

　　鉴于中国 10% 的大客户提供了大约 60% 的银行利润这一事实，有关专家建议：我国商业银行有必要在企业绩效管理所确立的原则的指导下，深入了解客户带来的收益并做出细分，以实现开发销售更有市场、更有效益的产品和服务的总体目标，集中使用资源，为高价值客户群提供更优质的服务，为低价值客户群提供更合乎经济效益原则的服务 ( 如转移到电子服务渠道 ) 。具体来说，通过产品组合优化，创造客户价值;通过有效的交叉销售，拓展产品的渗透率;通过组织部门间协作，提升销售效率。总之，在有针对性地服务客户方面，企业绩效管理将是一个务实、有效的选择。

　　企业绩效管理的应用与效益

　　什么是企业绩效管理

　　一般而言，企业绩效管理( EPM )是一项跨部门、跨功能的交互应用，主要针对一致的、可识别的关键绩效指标( KPI )，对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。

　　EPM 应用一般由三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略;客户关系管理组件，用于衡量和优化客户关系;运营与生产管理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。

　　EPM 在企业的部署

　　EPM 的部署有三个层次：战略层、业务层和基础层。

　　战略层：战略层的 EPM 应用是面向高端用户，能够帮助公司制定战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。战略层的 EPM 往往与平衡积分卡相结合，以确保财务和非财务指标都能考虑进来。

　　业务层：企业绩效就是企业决策在业务操作中的执行结果，每一项决策的执行都会影响到公司的整体绩效。目前有很多业务分析系统仅仅停留在这个层次，如财务分析系统、市场分析系统、获利分析系统等等。

　　基础层：基础层由数据仓库和数据集市构成。不同主题的数据集市域支持了战略层的平衡积分卡对应领域，比主题域更多的数据集市信息粒子则附在业务层具体业务系统的功能上。数据仓库集成了各个业务系统的时序数据，这些数据通过主题域与业务相关联。

　　业务层和战略层的分析必须用同一个数据模型。

　　EPM 的投资构成和主要效用

　　国际调查咨询公司 IDC 曾经对北美及欧洲的 43 家公司开展了一次关于 “EPM 的财务影响 ” 的调查。

　　调查发现， EPM 的成本主要发生在以下方面： 1 .内部服务 (34%) ：占**比例，包括 IT 成本和项目管理人员成本; 2 .软件 (33%) ：初期许可证费用以及年度维护费; 3 .外部服务 (18%) ：比如管理咨询顾问、系统集成人员方面的费用; 4 .硬件 (12%) ：硬件和存储器(包括附带的维护); 5 .培训 (3%) ：外部提供的培训，包括技术培训，用户培训，业务培训等，帮助员工发挥此解决方案的效能。

　　EPM 的效用主要有：使企业可以直接根据业务变化制订决策。将所有的业务影响因素(人员、作业、决策、任务)都纳入系统、并引导这些因素同时朝正确的方向前进，因而有助于特定目标的达成。 EPM 业务分析系统减少了企业内部摩擦，保证整个企业更快地向共同的目标迈进。可对绩效产生积极的影响，提高边际利润，减少成本。改进业务可见度，可以使企业将更多的注意力投入到业务本身，借助分析系统的数据展开更深入的分析，排除了决策时的猜测性推断，使正确决策的概率大大增加。 EPM 还可以持续改进业务流程。企业各部门要求增强能力，流程被改进，变化在继续。这样的改进虽然受企业的适应能力的限制，但仍然有利于企业的发展。

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