ＣＦＯ角色四原则：转型式绩效改进

　　CFO需要通过将个人目标与公司战略明确挂钩，做到员工个人的理想与公司集体的愿景之间的平衡，CFO是可以从绩效改进方案中取得真正成效的。　二十多年的研究证明，转型式绩效改进的推动方式是让员工积极参与，使他们在构建自己的工作时能自由地分享信息，这样才能实现个人和公司的双重目标。

　　如果CFO只是把自己的工作范围局限在传统领域，即财务报表和开销控制等方面，那么无论是个人还是公司都会处于不利境地。但是他们若能在确定企业的战略行动和员工的绩效管理方面助上一臂之力，并在持续改进的努力中发挥主导作用，就能在提高客户满意度、员工工作效率以及员工满意度上取得CEO期待的成果。

　　在今天的公司中，随着高绩效已经成为战略上必不可少的要求，甚至是决定企业能否生存的关键，CEO 越来越希望首席财务官（CFO）能够在提高绩效工作方面发挥更加重要的作用。这样，CFO的角色就从平衡计分卡和传统的预算数据制定，延伸到了帮助确定业务战略行动，以及在不断改进工作方面发挥主导作用。然而，这将使CFO进入员工绩效管理这一陌生领域，绩效管理思想认为公司绩效的好坏离不开人的因素，而且应该把公司员工的个人目标纳入管理范畴。

　　有四项以人为本的战略绩效管理原则可以帮助CFO弥补这一缺陷。这些原则的出发点是将个人需求与公司目标相结合以营造一种高绩效文化。原因很简单：在个人与公司有效结合上做得不够，正是阻碍公司走向高绩效文化的一个**因素。

　　原则一：要意识到员工都有个人理想

　　大多数公司通常会根据自己的各项目标为不同的员工制定出各项绩效规划，这样从表面上看是把改进绩效的活动分配给了员工个人。

　　例如，公司的某个目标可能是明年将部门的现金流提高 25%。CFO的部门可能会负责这个公司总目标下的一套子目标，具体任务是某些特殊的财务活动，如提高信用和收款情况，而有些活动需要其他部门的配合进行，如加快送货和记账流程等等。公司的希望是，如果部门的每一位成员都能担负起总体目标的一小部分，那么整个公司的业绩就会提高。

　　但这只是希望而已！单单根据公司的需求分配任务不仅使员工缺少行动基础，而且还有可能导致他们缺乏参与精神和工作效率低下。如果不明确地认识到员工有自己的事业和个人追求的话，那么公司就忽略了对个人来讲最重要的东西，就是个人及非工作理想与事业目标之间的平衡。然而不幸的是，这种短视行为仍然是许多公司的家常便饭。

　　这一点从制度上讲被忽略了，也是无数企业文化变革和业绩改进项目失败的主要原因。其结果是，许多公司面临诸多问题，如三心二意的员工的比例较高，工作效率低下，工作压力增大，员工精疲力竭，产生恐惧和焦躁心理，缺乏自我意识以及缺乏对工作目的的认识等等。

　　所有这些症状又会导致员工对公司缺乏信任和信心。真才实学在公司内没有市场，员工的动力、热情、承诺和自我规划没有机会得到创建和提升。

　　它的后果是实实在在的成本，可能表现为业绩低于公司所计划的运营结果，表现为较低的工作效率，或在进行有益变革方面总体行动迟缓。员工行为与公司目标这种日甚一日的脱节是一个很大的成本项，但很少会体现在传统的财务报表上。然而，欧洲国家收集到的数据显示，员工参与意识的缺失正使公司蒙受重大损失，平均在每位员工身上每年要花费大约3万美元。这一严重的成本问题，CFO们很少去解决。

　　原则二：个人理想与公司目标挂钩

　　将个人目标与公司目标挂钩会产生可度量和可持续的绩效提升。其结果一般体现在各种数据指标的改进方面，如员工满意度和员工出勤率等。这些又会反过来促进收入、效率和客户忠诚度的提高。

　　这种挂钩是一个循序渐进、不断促进的过程，它鼓励个人理解和支持团队目标，同时也激发个人求知和学习。这一过程的起点是确定组织和个人的核心价值观、关键角色和重要成功因素是什么。在整个业绩提高的方案中，部门的目标、指标和改进行动只是一个质变的飞跃而不是最终目的。

　　要把源自公司战略的部门愿景、使命与核心价值观同员工个人的愿景、使命与核心价值观挂钩。这样就能制定出一套既符合员工个人目标又切合部门规划的改进行动方案。这种挂钩做法已经成功地运用于私人企业和政府机构，如能源公司、专业服务公司以及政府和教育组织等等。

　　举一个例子，欧洲一家大型运输企业在它的一个客户服务部门推出了一个业绩改进试点项目，因为这个部门在客户投诉数量和处理方法上的表现大大低于其他面向客户的部门。在一年时间内，由于关注了部门内的知识共享和团队精神以及每位团队成员的个人目标而不只是公司的需求，这个部门在客户满意度方面成了公司得分**的部门。

　　原则三：要行动，不要只顾度量

　　在绩效改进方面，我们说得太多，做得太少。虽然高级经理人越来越重视绩效问题，但是我们很少能看到这方面的成效。部分原因可能在于许多绩效改进方案往往忽略改进行动而只是一门心思搞度量。CFO的角色一般是关注历史数据，所以度量仍然是许多公司的主要任务，而数据度量的焦点往往还是那些财务信息，如收入和成本等。

　　在目标挂钩的环境中，数据度量只是一个起点，一个制定有效改进行动方案的前奏。若要使绩效改进方案能够长期持久地进行下去，我们需要高质量的业务度量数据，包括客户获利性、客户份额与客户维系、是否可以推荐给潜在客户以及一线员工是否符合客户目标等等。

　　员工的绩效度量标准可以关注那些推动因素，如出勤情况、团队效率、**素质和员工满意度等等。在管理这样的数据度量时，CFO可以提出一些补救建议，例如强调员工如何更好地进行团队协作，在多大程度上个人理想要与公司目标相吻合，以及在哪些方面公司可以更快地着手来创建一种信息共享和相互信任的氛围。

　　其中一个结果会是降低因员工缺乏参与精神所造成的损失，这种损失主要表现在病假、心不在焉、错误率上升和满意度分数低等各方面。

　　原则四：持续改进要从高层做起

　　将员工目标与公司目标挂钩的一个正确切入点是 CFO自己的部门，方法是利用试点项目所积累的经验并最终扩展到其它部门。虽然员工事不关己的现象在今天的公司中相当普遍，而且中层管理人员在这方面的表现越来越突出，但是它的根源往往出在决定企业文化基调的高级管理人员的个人目标上。所以要首先从**团队自身的个人愿景、角色和目标抓起，看看这些东西是否符合公司的目标。

　　起初，这种自上而下工作方式的目的是要首先解决一些最关键的绩效问题，它们大部分都源于自上而下的目标设定方式。

　　一个比较好的入手方法是就目前的求知和学习氛围展开一个在线调查，了解企业在哪些方面做得很好，又有哪些问题影响着员工的参与意识、团队精神和工作效率。关键是要研究调查结果的含义是什么，拿出切实可行的反馈意见，从而把调查结果变为下一步行动的指南。

　　尽管确定和调整个人目标已经使绩效发生了实质性的改进，但是保持这种改进却是另一回事。为了使改进具有可持续性，员工必须根据个人计划的进展情况定期更新自己的平衡计分卡。CFO在这方面可以进行指导，也可以委任值得信赖的同事担当这一重要角色。

　　工作重点：让员工参与

　　通过将个人目标与公司战略明确挂钩，做到员工个人的理想与公司集体的愿景之间的平衡，CFO是可以从绩效改进方案中取得真正成效的。

　　二十多年的研究证明，转型式绩效改进的推动方式是让员工积极参与，使他们在构建自己的工作时能自由地分享信息，这样才能实现个人和公司的双重目标。

　　“组织的变革必须从源头开始，源头就是个人价值的核心本身。”《全面绩效计分卡》（Total Performance Scorecard: Redefining Management to Achieve Performance with Integrity）一书的作者之一兰佩萨德（Hubert Rampersad）在这本书中这样写道，

　　工作效率上的一个小小改进，可能就意味着公司是否能赢利。这对CFO来说是实实在在的意义，他们需要把眼界从数据度量扩大到改进行动上来。这种个人目标与公司目标挂钩的努力所取得的成果就是令人欣喜的绩效本身，即提高了客户满意度、员工工作效率和员工满意度，减少了不满和旷工现象。

　　所有这些都超出了公司CFO记录和度量财务数据这种传统性的工作行为。然而超出的这一步毫无疑问地会使CFO为自己的公司带来翻天覆地的、必要的变化。
　　

　　原文经许可，摘自Financial Executive 杂志2005 年10 月号。赵建伟译。

　　Robert Angel是客户战略和绩效管理方面的顾问，住在加拿大的多伦多。Hubert Rampersad博士是组织行为和商业管理方面的顾问，住在荷兰。他们分别是TPS国际公司的副总裁和CEO。该公司是战略和绩效方面的国际咨询公司，总部设在美国的加州。

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