供应链成本控制的三种方式

　　时至今日，制造商、供应商和最终客户之间的协作日益加强，因为许多公司已经意识到他们可以一起努力，降低供应链中的多余成本，但是这种类型的合作展开运作之前，公司之间必须相互信任。“如果供应链中各方关系十分紧张，合作者试图开展这种形式的协作地话，往往摸不着方向。”普华永道合伙人吉姆·吉普森说，“和你的合作者建立一种健康的关系是最基本的先决条件。”

　　增加供应链中合作伙伴之间的信任程度一个根本的方法就是建立责任会计管理(ABC/M)。“通过运用精确的成本核算数据去管理同步运作的供应链，可以使公司之间的猜疑大大减少，合作逐步加强。”ABC技术有限公司行业关系总监盖瑞克肯斯这样说。“当所有的合作伙伴真正开始关注自身成本和渠道共享者的成本之时，他们才可以同心协力去全面降低成本，提高客户的满意度。”

　　成本削减三法

　　亚特兰大安永公司的高级经理保罗·博帕斯认为，公司可以通过三种方式应用责任会计管理原则来削减供应链成本。首先，要有这样的协作协议，以便供应链上下游的合作者同意运用责任会计管理反映出的信息去除多余成本，减少附加到最终用户身上的总成本。在这种特定情况下，合作伙伴可能共同使用责任会计管理来决定由那个公司执行供应链中的那个环节成本最为便宜，这样就会在总体上控制成本。“比如说，宝洁公司和克鲁格公司可能会共同商量，决定由宝洁来管理一个指定仓库，因为由宝洁来做更有效率。”博帕斯说，“作为克莱斯勒的供应商，联合信号会为克莱斯勒设计六种不同的安全带装配方案，每一种方案都要求不同的操作流程。因此，联合信号会告诉克莱斯勒它是否可以掌握相同数目的操作流程，并把他降到三种方法，这样他们可以为克莱斯勒节省相当数量的资金。”

　　一个公司要在供应链管理中使用责任会计管理节省资金，第二种方法是给它的供应商和客户提供有关责任会计的培训，鼓励它们采用这种流程，目的是带领将合作伙伴走向成功，并教会他们责任会计制度如何能够使大家节省成本，吉普森举了一个例子，他在福布斯制造业100强中的一家公司工作，这家公司通过分销商的销售流程来识别制造商和它的四家分销商之间谁是成本控制的推动者。

　　这项计划的第三个目标是从成品离开装配线到达最终用户手中这个流程的时间，来确定制造商的总成本，降低相关成本为每位分销商服务，帮助分销商更好的理解他们的成本。目前总结出来八大成本削减法包括:控制定单数量、简化定购难度、调整订单频率、减少出错或误差次数、采取相应的销售渠道类型、利用不同的运输方式、增加为不同客户提供的增值服务数目、了解最近的付款数量，在这八种方法中，最需要改进成本的地方是控制定单数量，不正常的定单数量会促使成本直线上升。财富杂志排名前100家的公司通过改变定购惯例来消减成本。

　　另外一家鼓励合作伙伴使用责任会计管理的是欧曼公司，这是一家医疗器械产品分销商，产品主要销往医院，这家公司自从1995年开始就在其内部广泛推广责任会计管理，并且努力提高采购流程以降低成本。最近，这家公司在它的分销中心内完成了一项有关责任会计的供应链分析。

　　“我们组建了一个功能交叉的责任会计管理供应链团队，包含一系列广泛的责任交叉面，比如说库存、成本管理、应付帐目、合同和折扣等。”该公司成本管理总监迈克·斯坦佛尼克说，“我们的目标是在供应链之内去减少存货、降低成本和去除没有附加值的活动，并将工作重点集中到最有效率的合作伙伴身上，我们的结论就是从我们的医疗产品制造商那儿定购一个集装箱的货物，而不是仅仅定购一小部分。”

　　然而，欧曼公司发现存货过多是最需要控制的成本，而不是订单数量，控制和管理存货是供应链上游和下游中**的花费，就像医院一旦购买就想马上投入，而制造商一旦制造出来，就想赶紧把它卖出去。

　　迈克·斯坦佛尼克说他增加了欧曼公司发给供应商的订单数量，供应商这样做也是为了使他的公司有削减成本的动力，斯坦佛尼克的团队也相应调整了采购次数，“我们的交叉团队发现许多分销中心每天都从供应商那儿采购，这增加了供应商的成本，因此我们将订单从每天一次改成每周一次。”

　　除此之外，欧曼公司还开发了一套供应商分级系统，在这套系统里面可以根据以前交易的情况，鉴定哪家供应商是符合标准的。在此之前，这家公司要反复计算从每个供应商的提货量，但是现在它不再计算发给合格供应商的订单，结果相关供应商大大降低成本支出。这种管理之所以成功的关键就是和客户和供应商建立信任关系，这种信任程度可以逐步扩展到建立开放式的工作关系，向他们说明你的费用和利润目标。

　　脆弱的在线协作

　　为了使自己供应商能够走出**价的“泥潭”，许多公司开始逐步使用互联网来拍卖采购合同。但是逆向拍卖会使供应商感到紧张，因为他们对自身的成本结构了解的不充分，以至于有时不知道出价低限。ABCTechnologies公司的柯肯斯认为，随着互联网上拍卖网站的出现，电子拍卖和交易的发展，供应商被迫开始进行成本评估和利润空间接受程度测评。

　　KPMG咨询公司负责供应链解决方案的执行总监斯蒂文·戈德同意这样的说法，他举了一个例子，在互联网上一项逆向拍卖中一个供应商如何被他的制造商客户榨的毫无利润。“这家供应商身不由己，它不得不在20家竞争对手中忍受这样的安排。现有的供应商获得了这项工作，正常价格还要打20%的折扣，几乎使它们分文不赚。”

　　将一个关键的供应商置于那种境地可能会导致供应链变得脆弱，特别是当你将那些供应商当作战略合作伙伴时。不要把战略性的供应商逼得太紧，相反，你要了解供应商的总成本，像运输和存货的不同成本控制办法，想办法控制这些成本比仅仅要求低价更为重要。另一方面，如果你是一个供应商，结果你在这种拍卖中血本无归，你**在进行拍卖之前，详细了解你里里外外的成本，而责任会计管理在这个环节就可以起到作用。

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