如何在每一次组织变革中，带领企业走向成功

　　顾问是企业的医师？中医还是西医？

　　许多人把管理顾问比喻为「企业医师」，为企业提供诊断和解方。在大部分的情况中，管理顾问以「西医」乃至「药局」的形式存在，即企业往往已为自己做了诊断，带着病名寻找最高效而科学的解药。然而，就如管理大师彼得杜拉克说的：「管理既是科学，也是艺术。」企业是由人组成的有机体，五脏六腑互相连动，好比《黄帝内经》所述：「阴平阳秘，精神乃治」，若一味头痛医头、脚痛医脚，既无法找出病根，更会出现某种形式的脱节和失调。企业想要长青，应该时时自我颠覆才能不被他人颠覆，而所有创新、变革与策略执行，都需要整个组织相应的调和。以下为两种企业常见的脱节和失调：

　　商业策略与组织体系的失调

　　第一种失调是策略与组织的失调。许多企业主将策略定义为远大的愿景目标，而较未注意到后续组织策略的展开。曾有客户希望优化跨部门营运效能，委托顾问团队协助改善流程与绩效管理。然而我们发现，其跨部门协作的问题多肇因于各部门功能普遍性的缺乏，而细究更发现各部门功能的缺乏又多由于其近年暧昧不明的策略转型，例如经营者希望从传统制造商转型为高端产品之品牌贸易商，导致品管部门无法支持新类产品的品质认证作业、全球售后服务的功能无法支持品牌扩张，而各部门之间协作也无法适应转型为品牌商的新商业模式。此例显示，前端策略之执行需要后勤组织体系的密切整合，才得以成功。

　　除了组织功能与策略的失调，另一类情况组织架构与策略的问题。有一家规模庞大的公司，将其一事业群依照产品类别分为三个部门，分别执行其行销策略，加以高效的组织文化，使其在通路体系取得极为成功的规模扩张。然而这样的组织型态亦带来负面影响，几年前，当竞争对手推出打破传统产品分隔的跨界产品时，市调部门却依旧以原本三个品类进行研究，而各部门亦依然执行其原有行销业务，因此有长达一个多月的时间只能眼见市占被啃食，而没人主责迎战。面对这种情况，组织架构应能灵活的支持前端策略，以加速商业应变与创新，使前端投入的资源取得成效。

　　从《Playing to Win》一书中提出的策略级联架构中可以看出，「策略」不仅是一个单一的手段或目标，而是一系列有纪律的开展过程。另一种相反的常见情况是，许多企业的管理阶层苦于追求组织现况的「最适化」或最佳实践，而疏忽本身的商业策略。例如，在上述的例子中，我们可以很直接地投入大量资源补足人员、制度、系统来强化组织能力或调整组织架构，使企业乍看营运顺遂。然而我们应同时检视这些现况最适化的串接是否可符合新的商业模式之原意；或更甚之，我们应先厘清此转型策略本身是否是个经谨慎判断的正确选择，确保这个策略能呼应外部环境趋势、符合企业的能力与热情所在，方能使策略最终在市场发挥优势。在这一连串的过程中，企业应该时时审视自己策略的协调性，或由专业的顾问团队协助引领策略展开，才能让这个策略真正使我们更接近我们希望的成功。

　　人、流程、科技的失调

　　第二种常见的失调是人、流程、科技的失调。典型的例子是系统导入后发生的各种问题，例如有些企业的ERP系统之成本结算方式采用移动平均成本，然而人员却无法做到即时而正确的单据登录，导致BOM表与料号混乱却无从侦错，造成成本与利润控管的困扰。针对新科技的导入，组织应有相关因应的流程，并确实做好教育训练，使新科技能真正体现其价值。

　　另一例，时下传统产业界最时髦的话题不外乎是「全时空零售」、「工业4.0」，然而目前真正能成功的例子仍不多。以物联网(IoT)为例，依据哈佛商业评论近期的报导，只有约三分之一的IoT导入案例被视为成功。原因在于，物联网不仅是连起系统设备，更需要顾客、商业伙伴、供应商的串联。企业必须革新旧有的商业模式与营运流程，才能建立一个真正的生态系，展现物联网的价值。

　　除了科技与人、科技与流程的不协调，人与流程的不协调亦是常见的问题。这里的「人」包括人员能力、企业文化、权责等等；而「流程」亦包括制度、政策等等。曾有一企业请我们协助建立绩效管理制度，然而在诊断时才发现，他们几年前就已经编拟过具相当完整性的制度，只是最终无法落实。原因有很多，其中一个原因是经营者及高阶主管经常越级管辖第一线员工，且直接下达升迁奖惩的承诺，最终使既有的绩效管理规则形同虚设。流程与科技的建立往往是最简单的，而人的行为和观念通常会创造最大的挑战。进行此类组织制度之变革时，应辅以当责文化(Accountability)、授权体系(Decision-making)的步步解锁，曾能让制度彻底落实。

　　人、流程、科技(People,Process,Technology)是Deloitte一直始终强调的核心思想，它是支持Deloitte各类型顾问案件的共通理念，使Deloitte团队们能顺利的引领各类变革。企业在推动任何大小变革时也应该谨慎处理这三面向的协调，才得以创造自己的天时地利人和。

　　最优秀的医师往往不是最快提出解药的那个

　　每次变革无非是一种投资和赌注，企业转型或升级之前，除了上述的观念，企业若能在专业顾问团队的引领中善用以下工具，搭配良好的变革管理，将更有机会接近成功：

　　1.「企业诊断架构」是我们为企业把脉的经典方法。从企业文化到科技工具，我们用八个面向去剖析组织的现况问题、彼此之间的连结、与策略目标的整合，进而辨识和评测影响组织绩效的各关键驱动因子的效能。

　　2.「企业价值地图」(EVM)将企业的股东价值基于三大财务报表以及组织综合能力的价值驱动因子，协助由上而下的策略展开和选择，让企业得以厘清所作所为和股东价值之间、策略目标之间的关系。

　　3.「整合性绩效管理模型」(IPM)的概念搭配技术顾问团队，协助建立策略订定后的管理报表与资讯系统，让绩效得以及时支持决策管理，并持续改善。

　　企业管理顾问到底是不是企业的医师？或许是。但解铃还需系铃人，若一味期待顾问的解方能一剂还魂或一劳永逸，非但不是成功的捷径，更可能会使企业更加失调或僵化。一个优秀的顾问团队通常不会是很快提出解方的那个，相反的，它必须包含品牌、人资、策略、营运、绩效、财务、资讯系统等不同专业的顾问，先全面的把脉诊断，进而与企业一同定义「成功」的意义，并协力开展解决方案。如此才能真正将一个组织引领至「长青」，年皆度百岁，而动作不衰。

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