大家好，我是杨老师，非常高兴今天跟大家分享一些成本的管理的一些经验，我们今天的题目是，标准成本与实际成本差异分析。如果要说是分析差异呢，那么必须首先要有基础，如果没有一个合理的基准的话，那你的差异分析也就无从谈起，所以说今天的内容也从这个展开。
 

首先我们先看一下第一块内容，标准成本的适用范围及建立，说到标准成本，就不得不说标准化。
 

标准化它其实很强大，代表低成本和可控制的商业地位。一个生产的标准化和服务的标准化，现在是企业经营的一个重要法宝。**代表性的企业是谁呢?大家想 一想，对，就是福特，就是标准化的一个鼻祖。在当今这个竞争非常激烈市场环境里边，为了匹配上新制造技术和市场的迅速响应速度，采用标准成本法，其实是一 个标准的管理工具了，特别是在汽配行业里面是特别常见的。
 

拿这个轿车前座椅安装的问题来说明。轿车的前座椅呢，它被分解成了七道工序，进行这个安装的这个汽车，拿到流水线上这个速度平均依序地通过这个操作人 员，整个工序的时间只有55秒，那如果一个工人在第四道工序，比如说，安装这个前座椅这个螺丝，他先去做第六道工序，那或者说他在40秒之后他还在从事第 四道工序，一般来说他可能就超时了。那这个工人的这个座椅安装，他就违背了标准作业的流程。为了及时发现这种状况，并加以纠正，精确计量流水线，通过每道 路工序的时间和长度，并按照这个通过的时间和长度呢，来做一些现场，标上不同的颜色作业区，如果工人他在超过作业区，进行上一道工序，就是监测器发现，报 警，让你去赶紧纠正，细致到这种程度。
 

那么它除了，其实除了这个生产作业之外，其他的管理工作，比如说这个人员管理培训，建立新模型，更替生产线，设备迁移等等，它都是按照这个方法进行的， 比如说这个设备迁移，他将设备从一个地方搬到另一个地方以后，他就必须把这个分解为14个活动。他每个活动内容、时间、顺序，他都有精确的规定，那么从此 可见，这个丰田它把这个标准化确实是做到了一个非常精致、精确这样一个程度。
 

那我从财务的角度来讲，它这样做有什么好处呢?
 

最直观的就是我们这个工费的核算就更准确了，因为它每一道工序，它都给出了一个非常精准的时间，这样计算这个工费就非常准确了。而且大家发现没有?它把 每一个工序都进行一下优化，这样做的这个好处就是它摒弃了一些这种非增值活动，就是所有的，所谓的这个浪费，已经把这个人机已经优化到了**了可以说是， 那这个标准制定起来了，然后基本上非常完善了，非常准确了。
 

其实我们这种产品差异分析方法，也不单适用于我们制造成本的这些差异，也其实也可以应用到我们比如说，我们的销售，管理费用，还有一些什么银行费用，这些费用的也可以运用这个差异分析方法进行分析。下面我们就列了一个图，大家可以看一下。
 

从我们经营收益差异开始，我们可以分解为这种弹性预算差异，这个销售量作业差异，也就是我们的销售与管理费用差异，那么弹性预算差异就可以分解为销售价格差异和我们的成本制造差异，那我们的这个销售与管理费用差异，还可以继续往下，分解为变动销售费用差异，变动管理费用差异，固定销售费用差异和固定管理费用差。那么固定管理费用差异还可以分解为一般管理费用差异、研究与开发费用差异。
 

那我们今天主要讲的其实就是制造成本差异。那么料工费，这三个都列在下面，然后把这个量差和价差的形式进行分析。具体来说我们可以看一下，直接材料差异它就可以分为采购价格差异和用量差异。那实际情况里面呢，采购价格差异是采购订单差异，或是计划差异，还是实际结算差异等等，可以再进行细分。用料差异很简单，就是实际产量的用量和计划用量的差异。直接人工差异，可以分成工资率差异和效率差异。
 

然后再就是制造费用的差异，制造费用的差异又可以分为变动制造费用差异和固定制造费用差异，变动制造费用差异又可以分为耗费差异和效率差异，类似于我们那个稳定差异。还有固定制造费用差异可以分为弹性制造差异和产量差异。
 

其实以上就是让我们站在一个企业运营这个层面，对企业的所有的费用进行一个审视和控制，通过这些差异的分析，那发现我们现在有一些新的问题，通过这个进行改正和改进，其实我们应该可以把它视为一种管理的思考方法，而不是一个简单的，或者说刻板的一个公式的计算。
 

我们进入最后一个环节，不合理差异的一个有效管控的一个具体案例。这个也是我以前的一家工程公司。我刚刚进入这个公司里的时候是进入到组装车间，也是做这个成本管理的工作。每个月都会进到系统里，对我们这个车间成本中心的进行数据统计。然后我就发现我们这个组装车间，人力成本每个月标准化和实际的成本就有出入。具体的大家可以采用下面这个图。
 

组装Actual的意思就是组装车间的成本，那么因为系统的原因，它的实际的人力工时没有统计出来，但是人力成本达到88320，这个是实际的人扩大成本.那下面这个是组装的标准人力工时，这个什么意思呢?就是说按照我们标准的一个人力工时，来结合我这个实际的产量，来统计出来的，然后这个工时的话可以根据这个标准来达到这个务实的，也要用这个的话，就是49680，大家可以发现这个49680和这个88320确实是有一个很大的出入，而且这个出入已经两三个月了，就是这么大，然后当时我们第一个反映就是，是不是有些加班啊，效率不够啊，好像也不太可能这么多啊，那是怎么个情况呢?
 

然后就，我就找到人事部门去问一下，就是说车间里那个人力变动，然后得到的信息是主要车间里没有任何变化，那我就非常奇怪了，那我就从ERP系统里找出了这三个月的生产工班去看，发现这个主要是这条之线上它的标准人力配置一直是9个人，并没有额外的一些变化，而且工时呢都是按照我们的标准核定的工时去做的，产品也比较单一，这个究竟是怎么回事儿呢?
 

只好找到我们的工程师和我一起到现场去看，发现了其实在组装车间除了组装的一线的几个人之外，还有其他的很多的一些人员，比如有检测的还有三个人，减料的还有两个人，运输的他还有两个人，他们的这种成本其实他是从分摊了形式从质量部门这个仓储部门分摊到这条生产线上去的。
 

事情并没有到此就结束了，当时公司正在推广学习精益，精益有一个做法，就说是它不管这个成本中心叫什么中心，它定义是价值增值中心，也就说是你所有各这个费用一定是要为客户提供价值的，才可以归集的。那这样通过这件事情，我们发现一个契机，我们发现这几个活动也可以用这个增值和非增值来区分一下，你比如说检测，检测其实是一个浪费，并非这个增值活动，减料，运输，这几个客户也不会给你单出，而且我们发现这个，大家可以看到这个人员占的比例也挺大的，达到了44%，可以说是一个非常大的一个成本节省的一部分空间。
 

那后面我们就结合这个我们的工程师采取了几个措施，你比如说检测，检测人员我们这边内部检测人员一般本身需要一种工作技能。我们就把这个检验外包，进行一个比较经验的人来替掉这三个人，而且这个效率得到提升。那减料我们直接引入了一套设备，把两个人员节省下去，最后一个就运输的，那我们就直接改到我们这个生产工序接近我们的承接现场，也节省了两个人。通过这个措施，把它组装车间的人力成本确实地降了下来。
 

这个案例告诉我们什么呢?

就是说是财务人员一定要进入现场，有一双什么样的眼睛呢，就是说是可以区分增值和非增值活动，这样一个角度去看我们这个现场，有的同学说，我只想做一个安静的做一个会计，不想那么麻烦，还要天天跑现场。但是现在这个发展趋势，特别是管理会计，是跨学科的融合，你不只能局限于这个财务的这些核算，合计，票根等等，你必须要把这个从工厂管理各个方面知识，都了解一些，这样才能真正的把这个成本管控落地实地。