总会计师在企业规划、绩效管理和信息化中的角色

　　笔者在探讨现代企业制度下国有企业总会计师职能定位的同时,阐述了总会计师在企业规划绩效管理和信息化中的角色问题以及如何扮演好这一角色。

　　一、现代企业制度下国有企业总会计师的职能定位

　　中国总会计师协会常务副会长刘长琨先生说:“总会计师的职能与地位应当与外国的CFO相同,总会计师不仅是企业财务和会计工作的**主管,而且是企业全面运营、全面发展的**策划者、决策者与组织者之一,是企业****层的核心成员。”他认为:现在的总会计师,已经不能再局限于传统的计划经济体制下从原苏联引进来的那个总会计师的概念。形势的发展,社会主义市场经济体制的逐步完善,赋予了总会计师新的内涵。总会计师与其他副职不同,他与企业一把手不是简单的**与被**的服从关系,而是还包含了相互密切配合和相互制约的关系。另外,国务院国有资产监督管理委员会不久前公布的《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》也对其出资企业的总会计师职责作出了明确规定。在第三章第十四条规定,总会计师的主要职责包括以下四个方面,一是企业会计基础管理;二是财务管理与监督;三是财会内控机制建设;四是重大财务事项监管等。四个方面的内容共涉及到总会计师履行职责的相应工作权限共计二十二项,归纳概括为四句话就是:对企业重大事项的参与权;对重大决策和规章制度执行情况的监督权;对财会人员配备的人事建议权;对企业大额资金支出的联签权。

　　但是,我们回过头来看看目前我国总会计师的状况,可以发现大部分企业的总会计师其职能都还没有完全到位,还没有取得其应有的地位,没有发挥应当发挥的作用。所以,笔者认为总会计师在企业规划、绩效管理和信息化建设中的角色问题与我们国家这么多年来经济体制的改革,财务职能的转变有着直接的关系。

　　在新中国成立后的28年间,中国的经济体制一直是纯粹的计划经济,尤其是煤炭行业,企业的生产计划完全由国家下达,生产的产品全部上交国家,资金的使用完全由国家审核和拨付,实现的利润和造成的亏损全部上交国家或由国家承担,财务的主要职能就是出纳和记账、算账、报账。1979年扩大企业自主权后到1986年,国家对企业采取了放权让利,利润包干,拨改贷和第一次利改税等改革,这一时期的财务主要职能相应地增加了核算和债务融资等职能。1987年到1993年,国家对企业管理方式改为完善企业经营承包责任制,这一时期的财务主要职能相应地又增加了预算和成本管理。1994年到1998年,随着国家推行现代企业制度和工商税制改革,财务职能又相应增加了多渠道融资和税收筹划的职能。一直到1999年,中国的企业才开始正式步入战略性调整和与国际企业逐步接轨的阶段。加入WTO以后,企业集团自主寻求从外延式增长到内涵式增长方式的转变,主动迎接市场主导型的、体制性的对外开放,逐步向现代制度企业演变。同时,随着资本市场的开放,许多企业改制成股份制企业,寻求上市,寻求海外融资。这种变革,给企业集团提出了更高的要求,特别是对企业集团管理核心的财务管理体制带来了深层次的改进需求,对企业的财务职能提出了更高更复杂的要求。除增加了资本运营职能外,全面参与决策、参与管理、参与控制被正式提上了议事日程。至此,财务的职能发生了质的变化,由原来主要是事后核算转向了事前预测、事中控制和事后分析;从过去多年来主要是反映情况、提供信息的被动式管理转变成了现在的综合提供并运用信息,控制经营活动并参与决策的主动性参与,财务管理基本恢复了其在企业管理中的本质功能。这样的转变必然要求总会计师既要在事前参与企业的规划管理,做好事前预测;又要在事中利用信息化手段通过预算控制进行监控,事后通过绩效考核做好保障。

　　正是由于上述这五个阶段的改革与发展,财务的执业环境和条件才发生了重大的变化,财务工作在企业经营管理中的定位和作用才越来越被提升和重视。越来越多的财务部门负责人被提升为总会计师,进入了企业的核心管理层。从过去被动的、单纯的决策管理执行者变成了主动的、双重的参与者和管理者。与此同时,国家和企业对总会计师的要求也由传统的记账、算账、报账、核算与分析的职能转变成了战略规划的参与者,资源价值的管理者,流程系统的控制者,业绩评价的主导者,公司控制的责任者(从“中央企业总会计师工作职责管理暂行办法”中归纳概括)。这是市场经济时代赋予我们总会计师光荣而又艰巨的任务,这是荣誉、权利和地位,更是责任、义务和使命。

　　二、在企业规划、绩效管理和信息化中总会计师应当扮演的角色

　　关于总会计师在企业规划、绩效管理和信息化中的角色问题,实质上就是总会计师在这三方面工作中参与决策、参与管理、参与控制所发挥何种作用的问题,或者说是如何发挥作用,发挥多大作用的问题。在阐述这个问题之前,笔者想先对企业规划、绩效管理和信息化的内涵理解做个简要的阐述,以便对总会计师在这三个方面的管理角色定位有个比较合情、合理、合适的把握或交待。

　　关于企业规划,也就是公司的战略。它通常是指公司为了谋求长期的生存和发展,在预测和把握外部环境和内部条件变化的基础上,结合公司经营专长及可得资源,高瞻远瞩地对公司目标及其实现途径和手段作出的总体谋划;是管理者用以运作组织的一系列竞争行动和方法;是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。通过战略管理,可以优化企业的商业模式(获取收入和利润的基本途径和方式),增强企业的竞争优势,奠定稳定的发展基础。通俗地讲,战略管理就是要经常思考三个战略性问题,即我们现在在哪里?我们想到哪里去?我们如何到达那里?

　　关于绩效管理,亦称绩效评价。它是对公司行为活动的效能进行科学测量与评定的程序、方式方法之管理的总称。它既包括公司外部对公司经营效益的评价管理,又包括公司内部管理层对其经营管理者、子分公司和员工的工作业绩的考核管理。绩效管理是帮助我们了解企业在哪些领域的员工需要提高或接受培训,以便做得更好的有效工具。我们不能把绩效管理狭隘地理解为给予报酬或奖金,而是要通过绩效管理切实地帮助员工提升能力和实现业绩超越。对大企业来讲,绩效管理非常重要,它包含了战略、战术和运营三个层面的内容。一个企业治理水准的高低与其绩效管理的优劣密切相关。

　　关于信息化,亦称数字化。世界已经进入信息时代,信息技术和信息网络无处不在。“小小寰球”已成为现实,人力、财力、物力的作用范围和人类活动范围越来越大,已经扩展到整个物理空间,这些都源于信息、信息技术和信息网络的力量。现在无论是投资者还是企业管理层,对企业重要信息的关注程度更高,频率更快,对信息的准确性和实时性的要求达到了空前的高度。满足这些苛刻的要求,光靠传统的手段是无法想象的,只能借助信息化手段。信息化成了提升企业竞争力的必由之路。我们总会计师面对这新的职责,必须要理解企业发展的战略目标,并能围绕这一战略目标实现管理信息化战略,这样才能切实提升企业竞争力。因为未来的竞争是信息化的竞争,未来的企业是数字化的企业。安全健康的信息系统,可以把企业和市场,把企业的研发、生产、销售及管理,把企业的总部、子分公司、车间、队组等链接在一起,构成一个完整的、系统的、一体化的数字信息网络。在这个网络中各种信息按照规定的格式,实时、自动、保密地进行传输和交换,从而实现信息化资源共享,**限度地实现公司的生产、经营、管理、控制、创利等效能,提高公司在复杂市场经济条件下的生存能力和竞争能力,从而使企业立于不败之地!

　　下面笔者进一步探讨一下总会计师在上述决策、管理或控制中到底该扮演什么角色——也就是工作思路问题。

　　企业管理是一门艺术,是一项复杂的系统工程。如何科学地把握经营(战略)和管理(战术)两者的关系,就像自行车的两个轮子一样,缺了哪一个,企业都搞不好。换句话说,如果你想让一个车子往前走,你能说哪一个轮子最重要吗?现实是,在企业的某一个阶段(或发展时期),战略责任是相对最重要的事情,但当发展到另外一个阶段或时期时,可能管理就相对变的非常重要了。

　　(一)关于企业规划

　　邓小平同志讲:发展是硬道理。千真万确。国家需要发展,企业也需要壮大,这就涉及到企业的发展战略问题,企业的远景规划问题。在商品经济不发达的时期,商品相对短缺,只要生产出来,卖不是什么大问题,在当今商品经济非常发达又相对过剩的时候,投资什么产业,生产什么商品,市场认可程度如何,竞争对手的强弱等就显得非常重要了。总会计师作为企业战略决策的参与者,应当站在企业一把手的角度,从战略发展的五个要素为企业把关。第一要素是领域。我们的领域在哪里,哪类产品、哪部分市场、哪个地域范围,哪个核心技术,哪段价值链是我们企业的优势或能为我所用。第二要素是发展路径。我们怎么样达到,是自我发展,是合资、引资,是借贷,是特许经营还是兼并收购。第三要素是发展轨迹。即发展的速度和顺序,如何掌握和安排。第四要素是差异化。即我们如何竞争、我们的企业信誉、产品特点、定价策略如何展示和把握。第五要素是如何获取利润和保持企业的核心竞争力。即通过规模效应和资源共享实现成本**,通过特别服务和产品的特性获取较丰厚的利润。同时,总会计师作为企业价值链的管理者,在参与决策中,既要带头树立科学发展观,以身作则,科学决策,有取有舍(战略就是一种取舍,做什么,不做什么,能做什么,不能做什么),结合实际,量力而行,扎实推进;又应该从支持企业战略实现的视角出发,加强资金管理与控制,利用国内外资本市场合理筹措资金,将资金投放于优势领域(战略应当适时调整,不能一条道走到黑);利用财务决策工具制定企业未来发展的决策方案,**限度地保证企业战略目标的实现。

　　(二)关于绩效管理

　　笔者认为这是总会计师的重要职责之一。对总会计师来说,一切管理活动的目的都是为了组织的绩效。绩效管理活动是一个由目标设计、预测、计划、监督、报告和分析等阶段组成的管理循环。绩效管理实质就是企业的经营机制,简称激励与约束。它对于企业来讲是至关重要的大事,它体现一个企业真正的管理能力。好的企业可以通过绩效管理把企业的人才、资金、技术、设备有机地结合在一起,发挥出**的效能。差的企业尽管以上五大因素都具备,但未把它们之间的关系结合好,作用就得不到充分发挥,效益就好不了。

　　绩效管理的核心是以人为本。企业管理,即企业要管人,如何管人,关键就是把不同的人放在其最合适的位置,让每位员工都专注地做正确的事,确保企业的持续发展。办法就是任人唯贤,扬其之长,避其之短。

　　绩效管理的基础和保证是业绩评价体系。企业没有评价就没有考核管理,管理什么,就评价什么,好的业绩评价体系可以促进企业快速发展和成长,不好的业绩评价体系则可以使企业停滞不前甚至走向破产。

　　目前,国际国内在业绩评价体系中比较广泛采用的方法是平衡计分卡。1992年美国哈佛大学教授卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、客户、内部业务流程、学习与创新四个方面的评价指标,构建了财务指标和非财务指标相结合的评价指标体系,并在以后的论文中给出了可操作性的实施步骤,使平衡计分卡成为企业绩效管理的有效工具。

　　平衡计分卡的原理是一套能使高层快速而全面地考察企业业绩的评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”,在这个驾驶仓里的仪表盘上显示了与企业管理相关的各种重要信息。

　　作为总会计师应有责任、有义务、有能力利用平衡计分卡的原理,为企业设置和量身定做符合本企业实际的业绩评价体系,推进企业的绩效管理工作不断进步和提高。

　　业绩评价体系的选择原则:一是发展战略和业务重点,二是行业特点和个性化要求,三是应予特别关注和改善的事项,四是指标本身的相对客观性和可操作性。基本依据:一是总体框架及平衡计分卡,二是表现形式即业绩合同,三是核心观念及增值利润,四是构成要素及企业中关键的财务与非财务绩效指标。评价体系:一是以利润为中心的编码体系,二是管理报表体系,三是全面预算体系,四是业绩评价体系,五是责任审计体系,六是考核奖罚体系。

　　(三)关于企业信息化

　　新经济环境下,信息成了现代企业管理和内控体系的眼睛、鼻子、耳朵和嘴巴及双手。管理信息化成为提升企业竞争力、决定企业生死存亡的关键所在。信息不对称是企业管理达不到预期效果目标和产生经营风险的主要原因。企业如何搭建信息平台,构建信息网络,实现资源共享,确保信息传递渠道的畅通,并通过信息化提高成本核算水平、内部控制能力、资金管理水平和对新项目、新产品的经济分析能力,实现高效管理和有效的控制,是摆在企业**决策层和管理层面前一项艰巨而又迫切的责任和任务。作为企业的总会计师责无旁贷,应当不遗余力地推进企业的信息化进程,实现管理信息化战略,切实提升企业竞争力。

　　但是,信息化建设包罗万象,错综复杂。笔者的建议是与企业一把手和总工程师做好沟通,从企业的战略出发,敏锐地发现企业管理中最为紧迫的信息化需求,围绕企业战略来设计规划IT环境下企业的财务管理框架,进行财务管理模式创新,使企业财务和业务在业务层、控制层和决策层之间协调,提高企业的市场应变能力和竞争力,实现企业价值增值。在确定采用信息化管理的手段方面,比如,会计信息化工程,应选择较先进和较适用的ERP管理软件。具体做法是总体规划,分步实施,先易后难,量力而行。即根据企业人员素质和资金的状况,采取边培训、边提高和先搞系统信息数据化,再搞基层单位区域网,最后再建企业信息网。

　　三、总会计师如何在企业规划、绩效管理和信息化中扮演好自己的角色

　　当今中国企业的总会计师,很多是半路出家,最初是业务骨干,后来是技术能手,随着时势的变化被推到了“管理”这个岗位上来,承上启下,带领一个团队做经营管理的事,这个角色转换并非易事。

　　目前中国企业的总会计师,虽然进入了企业的核心管理层,但并未进入企业的决策层,况且由于历史的原因,在公司法规定的法人治理结构中排在管理层的末位,在中国这个仍以人治为主的传统国度里,要想充分地、有效地发挥国家赋予你的职权,这个角色的到位也并非易事。俗话讲的不无道理,会计这个职业,你要站得住,可能就顶不住。你要顶得住,可能就站不住。

　　要做好一个总会计师,扮演好、把握好自己的角色,首先是要做人。把人做好,再加上你具备了一定的管理技能,才能在工作中发挥得游刃有余。上司是“人”,同僚是“人”,下属也是“人”,总会计师虽不是处于权力的中心,但是常处于利益的中心,所以做事是基础,为人是根本。做事的本领再大,但为人失败,什么事情也办不好,甚至办不成。

　　因此,当好一名总会计师,既要掌握工作艺术,还要自我认识,更需要有组织协调能力。只有这样,才有可能让上司赏识你,同僚配合你,下属尊重你,你的角色才能得到充分发挥。

　　(一)工作技巧

　　一要善于学习。虽然财务工作相对于其他行业比较繁杂,加班加点的事情经常发生,但学习还是应当继续坚持。因为知识比经验更重要。经验是一种财富,值得借鉴。一般情况下,在稳定的环境中,经验发挥着重要的作用。但是,在当今知识经济时代,全球化的企业融资环境已经出现,全球化的企业投资环境正在形成,企业面临的竞争压力越来越大(后WTO时代,越来越多的市场开放承诺需要兑现、人民币汇率机制改变等都将影响中国企业的财务成本),国内法律和财务政策高变动期(新修订的《公司法》、《证券法》将影响中国企业制度的法律不断出台,2007年新会计准则将开始实施,物权法行将出台等将直接或间接影响企业财务)。环境是复杂的,市场是多变的,竞争是全球性的,挑战是全方位的。如果我们的企业想走在世界的前列,就要向先进的国际化公司学习,缩小与它们的差距,从而迎头赶上。所以,作为总会计师应当坚持学习,开阔视野。学习先进的管理知识和技能,由经验型向知识型、学习型转变。

　　二要善于思考。“思”比“干”更重要。在我们所面临的这个快速发展、变化莫测的市场经济时代,企业如何在改革、发展、稳定中健康发展,“思”比简单的“干”要复杂得多,困难得多,是更高层次的劳动。

　　三要善于组织。发现人,培养人,使用人,并发挥他们的聪明才智比事必躬亲更重要。“众人拾柴火焰高”,群众的智慧和力量是无穷的,个人的知识、精力、时间都是有限的,如何调动企业经营、财务管理方面的人才,组织好跨部门之间的运作,已经成为当今总会计师能否扮演好自己角色的一个关键因素。

　　四要善于求变。变化的市场,快速发展的企业需要总会计师去适应。旧式的思维、固化的程序是适应不了时代发展变化带来的新要求的。所以,总会计师要与时俱进,改变自己已经习惯和熟悉了的传统思维方式和管理方法。

　　五要善于借力。总会计师要在充分运用自己的权限的同时,营造有利于发挥群体作用的氛围。尽管目前总会计师多数已进入企业的核心管理层,具备了一定的发言权和影响力,但是并未进入决策层,你的建议再好也仅仅是个建议。试想一下,在我们的企业里,一个一把手“工程”、一把手“项目”的执行力与一个总会计师所分管的“工程”、“项目”差异有多大。当前,总会计师在企业中所发挥的作用越来越重要,仅仅能做好自己职责范围内的工作,算不上是一个优秀的总会计师。总会计师不能越权,但我们可以借力,通过借力来创造一个有利于实现自己工作目标的环境。

　　六要善于实现自我。在知识经济时代,总会计师能否承担起时代赋予的重任,更多地取决于自己的努力。新经济、新形势为我们发挥聪明才智创造了难得的历史机遇和宏观环境,但并不等于就拥有了百分之百行使职权的执业条件。在中国,长期受计划经济主导影响下的政府主管部门和企业****层,惯性思维和传统的理念仍占据着主导地位,仍然支配和影响着企业的各个领域。所以,总会计师要通过自己的种种努力,把握机遇,不断创造佳绩,寻找机遇、展示才华,为企业的发展做几件实实在在、具有一定影响力的事,才能逐步改善总会计师的执业环境,逐步实现自我。

　　(二)做人技巧

　　1.认识自我。总会计师要具备三种境界,即:做总会,亲历亲为打冲锋;坐总会,设计制度做管理;当总会,树立形象做楷模。总会计师要肩负三大职责,即:承上启下。既为上司负责,也为下属负责。承前启后,不随意评价前任功过是非。通过企业发展,留下自己的身影。以点带面。对直属部门信任、不放任,包容、不纵容,带动其他部门同步前进。总会计师要力戒三大通病,一是心浮气躁,借口太多,凡事不责己而怪他人;二是危机感淡薄,学习力不足;三是缺乏老板意识,总觉得在为别人做事。

　　2.承上启下。总会计师在与上司相处时要谨记七大原则。一是上司永远是对的,无论如何要给足上司面子。可以合理的坚持,委婉的沟通,即使是上司批评错了,也不可让其道歉。二是不谈论上司是非,因为长幼有序是中国几千年的传统。三是不要抢上司的风头,要做到到位不越位,不可熟不拘礼。四是对上司的意图要敏感,当你接受一项任务时,要想一想上司为什么要你做,而不让他人做;与上司沟通前,要设想一下他会有怎样的感受;当上司对你可能有误解时,可在适当的时间,合适的地点,用恰当的方式反映事实,说明原委。五是对上司要勇于承担责任。事情没做好,天大的理由都不是理由,要勇于承担责任。即便是上传下达的事,造成误会,影响了执行结果,也要把责任先担起来,事后再找原由。六是对上司不要随便请示。请示时要有自己的意见或建议。但凡大事不可不请示,否则有取代之嫌;但凡小事不可瞎请示,否则会显得自己无能;请示要让上司作选择题,而自己做问答题和论述题。七是让上司做“红脸”,自己扮“黑脸”。其道理是企业如果都做好人,企业会慢慢垮掉;如果大家都扮黑脸,关系搞僵了,事情办砸了,问题谁来解决,矛盾谁来化解。笔者相信,为了工作“红脸”是会支持“黑脸”的。

　　总会计师在与下属相处时要做到情、理、法。所谓情,就是对下属要有感情,要用真情。在挑选员工时,首先看态度,然后看能力;在培养员工时要耐心,他的素质差不是你的错,但不提高他的素质是你的责任;在使用员工时,要从他的自身条件、自身利益出发,给他以空间和动力。所谓理,就是在与下属打交道时,要以情为先,由情入理,以理为主,工作场所,主管就是上司,工作之余,可当哥们儿处。所谓法,就是在管理下属时,要用制度管理。不可用好恶管理,制度要适用,要有刚性,不可因人而异,考核要严格,兑现要及时,要以物质精神激励为主,批评处罚为辅。

　　3.组织协调能力。总会计师在与同僚打交道时,要牢记“做到”和“力戒”这四个字:

　　所谓做到,就是相互间彼此尊重,并应从自己做起;有成绩时要共同分享,出问题时要善于担当;工作中相互间谁对谁都很重要,不存在你权大、位重,我权小位轻,实质上谁也离不开谁,谁也难免帮谁,谁也难免用谁。所谓力戒,就是切记不可相互瞧不起。因为同僚之间从组织原则上讲并没有强制性、约束性,要懂得1-1等于0,1+1等于2的简单道理。

　　一句话,要做一名合格的、适应中国国情的总会计师,既要有必备的理论基础,又要有丰富的实践经验;既要了解中国的国情、人情,又要具有前瞻性的世界战略眼光,否则,是不能胜任的。

　　办企业的目的是报效国家,服务社会,造福员工。管理企业的目的是获取尽可能多的利润、提升核心竞争力和可持续发展。当好一名合格的总会计师,是我们应尽的责任和不懈的追求。当前,国家对总会计师这个职务越来越重视,总会计师在企业决策与管理中的作用越来越重要。如何扮演好总会计师这个角色,大家所选择的路径和方法肯定各有不同,很难说谁对谁错,谁好谁坏,应因地、因时、因人而异,存在的就是合理的,合适的就是**的,和谐的就是最美的。

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