管理会计案例：谁砸碎了华尔润的“玻璃”？

　　华尔润，你可能并不知道这个名字，也没听说过这家企业，但你家的玻璃说不定就是它制造的。不知道这家企业没关系，也不用知道了，因为它破产了，轰然倒下，背后只剩尘土飞扬。华尔润，曾经的玻璃巨头，制造出来的玻璃还在阳光的照耀下闪闪发光，然而自身却早已暗淡，再也看不见2016年新年的曙光。

　　华尔润的倒下，是以一种凄惨绝伦的方式，全线停产清算，解雇全部员工，曾经的“大象”终于变为“蝼蚁”，任人践踏。以华尔润为代表，传统制造业身陷“三重门”泥淖，上游掀价格战，中游利润萎缩，下游订单锐减，微利时代止殇之战已经打响。

　　谁砸碎了华尔润的“玻璃”？

　　说到华尔润，玻璃同行们只有一个动作，那就是竖起大拇指。从1997年确立以玻璃为主业到最后全面开花的黄金时代，华尔润凭借自己的实力掌握了制造业的话语权，其成本管理、质量控制、销售模式一度成为同行业学习的榜样。曾经的辉煌到落幕，谁砸碎了它的“玻璃”？

　　首先，不得不提的一点是，中国玻璃行业正普遍面临着行业产能过剩、利润率下降的现状。“三重门”的微利时代，使得对于市场的争夺进入白炽化阶段，有钱的上游任性烧钱，下游无能为力坐等被收割，中游也只能苟延残喘，眼睁睁看着利润萎缩。而且，环保压力也来加了一把火，导致大量玻璃生产线冷修退出市场，与玻璃行业快速扩张导致的产能过剩相呼应，最终行业普遍处于亏损状态，谁也分不到一杯羹。

　　其次，华尔润本身在战略布局上有很大缺陷。高顿管理会计研究中心的Chris研究员针认为，上世纪80年代初全国各行业处于快速发展阶段，华尔润尝到了扩张带来的甜头，并一直以之为指导思路，就算日转星移，行业处于下滑阶段，仍旧固守老一套，盲目扩张，导致资金周转不开，负债累累，这是犯了战略上的大忌。

　　最后，华尔润不仅寻求格局突破、调整结构失败，而且自身产品单一，缺乏竞争力。“大跃进”式的发展，消耗的是自身，以产量求生存并不是在任何阶段都适用。Chris认为，企业发展最重要的还是资金，如果不用管理会计的思路管钱，理不清业务与市场的关系，钱花出去了必定只是打水漂，**的收获也就是溅起的那一两点水花。

　　传统制造业“三重门”微利时代如何止殇？

　　华尔润是传统制造业的代表，不仅是玻璃行业，所有传统制造业都面临着产能转型的问题。然而产业升级并不是一件容易的事，一着不慎，满盘皆输，如何才能止殇？

　　首先，Chris认为转型升级必须要有战略意识，以市场为风标，而不是闭门造车。随着自动化控制技术的发展，制造业的生产方式开始转变，不再是简单的复制产能，而应当从人口密集型到技术密集型转变。也就是说，制造的东西要有时代特征，要符合大众的需求，而不是强迫大众被动接受。就拿玻璃产业来说，一些深加工、超白、LOW-E、颜色玻璃可能会慢慢成为主流。

　　其次，微利时代永远离不开供需矛盾，产能过剩是赚不到钱的根本原因，解决这一问题的关键在于用管理会计的思维去做产品，通过价值链分析，找出利润来源，从而进行针对性投资，对收益不佳的产品实行**限度的成本控制。制造业的**状态就是实现零库存，做到这一点虽然很困难，但却可以通过分析、预测使库存尽可能变少。

　　最后，风险控制一定要做到位。在盲目扩张的同时，也要反思自身到底有没有足够的现金流用于企业日常周转。着眼宏观，逐步发展形成产业链，而不是一口吃成个胖子。

　　华尔润的“玻璃”已碎，这是传统制造业之殇，同时也是一声警钟，产能转型、财务改革势在必行，谁怠慢它，死亡通知单就会寄到谁手上。

　　▎本文作者phoenix.tan，来源高顿CMA。更多内容请关注微信号(chinacma)，最快速的个人价值提升，最应当了解的行业知识，最热门的管理会计动态，**的考试资讯。原创文章，欢迎分享，若需引用或转载请保留此处信息。

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