追寻宝钢的管理会计探索之路

1993年至1994年，宝钢初步形成了预算体系，编制了第一本年度预算；1996年，宝钢正式实行标准成本制度。宝钢坚持企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心，并以企业价值**化为**目标，不断加强和改进财务管理，逐步形成了以企业价值**化为导向、以全面预算管理为基本方法、以标准成本管理为基础、以现金流量控制为核心、以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。

宝钢在管理会计多个领域的实践，为我国的大型企业集团提供了成功范本。特别是全面预算管理和标准成本管理领域的成功实践，不仅是我国大型企业早期对管理会计应用的探索，也是我国信息系统早期在管理会计领域的成功实践典型，带动了我国大型企业对管理会计方法的应用潮流。

宝钢管理会计实践历史

宝钢管理会计的实践大致可以分为以下三个阶段：

第一阶段（1985~1992年），以基层管理为主、全面预算管理酝酿阶段。

宝钢诞生于我国改革开放的历史转折时期。适应历史潮流，宝钢在建设初期就从国外引进先进的成套技术、设备和管理软件。1985年投产伊始，集团就从日本引进作业长制，采用“以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式，来适应连续化、自动化生产管理需要。

1991年，宝钢二期工程顺利建成，集团的规模不断扩大，但是随之也出现了诸如功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散等管理问题，并且随着市场经济改革的不断深化，信息技术在经济中的比重加深，企业面临一种全新的竞争环境，企业原有的作业长制管理模式倾向关注企业基层管理，缺乏战略管理观念，已经很难保证各部门按照企业总体意图经营管理，要保证设备高质、高效运转更是不可能。

集团急需建立与市场经济体制相适应的管理体制，来提高企业的市场竞争力。此时，决策层正式提出管理要以财务为中心，确立了财务管理的中心地位，全面预算管理势在必行。

第二阶段（1993~1999年），全面预算管理和标准成本应用发展阶段。

1993年初，宝钢财务部设置了经营预算部门，正式开始全面预算“演习”，在总结预算管理推行经验的基础上，1994年，正式推行全面预算管理。

在全面预算管理开展的同时，宝钢自筹资金进行的三期工程也开始建设。随着企业发展规模的不断扩大，一般的分批结转制度已经很难适应企业的发展规模和速度。宝钢是高度自动化、连续化的钢铁生产企业，各项消耗指标趋于稳定，具备了标准成本管理制度的条件。为了适应企业发展需求，更好地构建全面预算管理的基础，宝钢集团决定于1996年1月1日正式实行标准成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制体系。

1997年，宝钢集团与IBM合作，开发了产、销、存一体化的管理信息系统，实现了全部生产过程的计算机控制。该系统全面确立了以用户为主的开发理念及开发方法，建立了以财务为中心的业务整合管理理念，大大增强了宝钢管理系统的实力。

1998年，宝钢与上钢、梅山钢铁联合重组。重组之后，宝钢集团确立了明确的战略目标，并在目标导向下，在整个集团推进全面预算管理。经过七年的探索和改进，以全面预算管理为基础的管理方法已成为各个子公司生产、经营、管理的重要控制手段，很多钢铁子公司也形成了各具特色的、符合各自内部生产经营特点的预算管理模式。

第三阶段（2000年以后），全面财务管理体系成熟阶段。

2000年6月，宝钢三期工程全面建成。经过三期工程的建设，宝钢总体工艺技术及装备都达到较高水品，成本优势明显，企业盈利能力达到世界先进水平。此时，宝钢提出了精益化管理的设想。

经过不断地探索和改进，到2003年，宝钢已经形成了一套具有其自身特色的，以企业价值**化为导向、以全面预算管理为基本方法、以标准成本管理为基础、以现金流量控制为核心、以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。

宝钢的全面财务管理控制体系详解

宝钢的全面财务管理控制体系具有以下五大特点：

第一，以企业价值**化为导向

随着发展阶段的更替，宝钢的价值观从一开始的追求企业产值**化转为追求利润**化，并最终转变为追求企业价值**化，形成了集团的核心价值观，即追求为股东、用户、员工、社会及有关利益相关者持续不断创造价值，促使各利益相关者协调平衡、共同发展，使整个供应链价值**，最终实现企业价值**化。

宝钢确立了核心价值观，集团各个企业和部门都以企业价值**化为基本导向来开展业务活动、评判工作业绩，形成了企业价值创造的良性循环。

第二，以全面预算管理为基本方法

宝钢推行全面预算管理经历了三个阶段：1993年至 1994年，预算管理体系初步形成，企业设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算；1994年至1999年，预算管理逐步规范完善，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式，丰富预算蓝本内容；2000年以后，集团进入战略目标引导下的预算管理阶段，编制了第一本经营规划，以企业的战略目标为起点，以年度预算为控制目标，以滚动预算为控制手段，逐步完善预算信息化平台。

宝钢通过架构全面预算管理体系，将企业所有涉及现金和财务的活动都纳入预算管理，从投资、采购、生产到销售的每一个环节都置于预算控制之中。通过具体的预算编制、预算执行，将集团的整体经营目标进行分解，落实到具体的业务部门，再通过预算分析和控制，来监控各项业务活动的开展与绩效，确保整体经济活动的有效进行。

宝钢已经形成了以经营计划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖公司生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

第三，以标准成本管理为基础

宝钢建立了内部严密、科学的标准成本制度，通过对成本中心各项成本指标及成本动因的细化分析，制定相应的成本标准，运用标准与实际对比揭示分析差异，实施对成本事前、事中和事后的全过程控制；通过成本中心成本绩效衡量，着力于成本改善，并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系；以标准成本推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争力。

标准成本在国外的工业企业中应用广泛，也积累了丰富的实践经验，但是我国企业在引进标准成本的过程中操作性很差。作为我国早期尝试实施标准成本法的大型企业，宝钢能够成功将其付诸实践，与其企业整体管理模式密切相关。

宝钢在建厂初期，在对“新日铁”的标准化作业进行提炼的基础上，形成了符合企业特点的标准化作业管理模式，将生产经营各个方面（包括管理方法、时间标准、工作程序、礼仪服装等）予以标准化，为后来的标准成本管理奠定了实施基础。另外，宝钢基层管理模式中的作业长制和计划值管理，也使宝钢可以对经营指标进行明确分解和定责，并能进行实时跟踪和优化，有效推动了标准成本管理的顺利开展。

第四，以现金流量控制为核心

企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理。宝钢以财务管理为核心的全面预算管理，重要的控制核心就是对现金流量的控制。

宝钢实行资金集中统一管理，即统一融资权、统一调度、统一协调金融机构进行规模资金保值增值运作；通过对现金流量的监控，实施动态管理，促使各项业务活动与企业整体经营目标趋同。通过细化年度现金流量预算，提高资金预算执行精度，使资金使用和调度计划紧密结合，提高资金调度的及时和准确。宝钢还建立了一系列管理制度，减少资金占用，提高资金使用效率；控制应收账款风险，强化货款回笼，保证企业充足的现金流量。

第五，以信息化技术为支撑

为适应信息经济时代的管理要求，宝钢吸取国际先进信息化建设理念，于1997年与IBM合作，投资1700万美元引进ATM设备，开发集销售管理、质量管理、生产管理、出厂管理、成本管理、统计管理和会计管理于一体的管理信息系统，实现了全部生产过程的计算机控制。信息系统的建立，使集团能够对各项成本、费用等指标进行动态跟踪，随时掌握资金流向和流量，对全面预算的执行情况进行动态的分析。

该系统能快速反映企业的运作结果，并将结果反馈到各业务部门，促使业务不断优化整合，最终形成了PDCA管理控制循环，构成了宝钢完整的现代化财务控制体系，极大地提升了企业的价值创造能力。

宝钢管理体系的成效

宝钢通过对全面财务管理控制体系的不断完善和规范，到三期工程建成之时，集团总产量、主营业务收入和盈利能力在国内钢铁行业均处于**地位。1999年，宝钢主营业务收入占国内十大钢铁企业总收入的24.4％，而利润总额占这十大企业税前利润总额的61.9％。2000年，宝钢成功在A股上市。2003年，宝钢以销售收入145.48 亿美元进入世界500强，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500 强的企业。

到2004年，宝钢集团实现了在人力、技术、资金、管理等资源的优化配置，解决了老企业工艺落后、装备陈旧、消耗高、劳动生产率低、工厂布局不合理、物流不经济等突出问题，集团的炼铁技术以吨钢综合能耗670公斤/吨、高炉燃料比495千克/吨、高炉喷煤比261千克/吨等6项技术指标保持了世界**地位，形成了覆盖五大洲的海外营销网络，到2004年，累计出口2000多万吨。2003~2007年间，宝钢营业收入以每年20%~30%的比例增长，净利润也以35%的比例高速增长。

2008年由于国际金融危机的爆发，钢铁价格大幅下跌，我国钢铁行业全面亏损。宝钢也没有幸免，营业收入和利润率均大幅下跌。宝钢决策层充分发挥全面财务管理体系的作用，坚持企业的价值**化方向，以用户需求为驱动，从市场出发，倒逼管理机制和管理流程的完善，进一步确定企业的战略导向，以最短的时间调整经营模式和路径，使宝钢重新进入稳定经营的轨道。

经过适时进行管理创新和技术进步，宝钢提出了符合其企业特点的全面财务管理控制体系。在战略目标指引下，借助信息技术手段和预算管理，使得使集团收入、成本、费用、利润、企业价值等财务成果与整体发展战略紧密切合，集团产品在行业中占据明显的成本优势，保证了集团产品的市场份额。

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