回顾我国管理会计的发展和变迁，邯郸钢铁始终是无法逾越的绚烂篇章。它在1991年始创出的“模拟市场核算，实行成本否决”的管理会计应用模式，首次跳出了中国企业责任会计体系下的成本管理模式，建立了“以成本为核心的、以市场为基础的、全员参与、全程控制的综合企业管理系统”，不仅在实践中大获成功，更获国务院发文向全国推广，在上世纪90 年代中后期，引发了一场席卷全国28 个省、市、自治区，22 个行业，140000 多个企、事业单位，10 万余人的浩浩荡荡的邯钢参观学习潮。
 
    势易时移，尽管用今天的眼光去检阅历史，邯钢经验并非尽善尽美，但是，邯钢经验仍然是中国管理会计发展历史上一个醒目的历史坐标。有评论甚至认为，“邯钢模式”表明我国管理会计发展进入了一个新的阶段。
 
    背景：经营困境催生改革需求
 
    邯钢是1958 年建成投产的一个钢铁老厂。建厂前20 年，有超过一半的年份是亏损的。十一届三中全会以后，邯钢逐渐走上了良性循环的轨道，“六五”和“七五”期间，通过强化管理，利用自筹资金进行技术改造等，使铁、钢材生产能力有了较大的发展。
 
    1990 年，由于国家对宏观经济进行治理整顿，紧缩银根，压缩基建规模，造成钢材市场疲软，钢材售价一跌再跌，但同时，原燃材料涨价，钢材成本猛升。由于当时的邯钢实力相对比较薄弱，难以抵御如此巨大的市场风浪，因而当年连续5 个月出现亏损，全厂所产的28 个钢材品种，仅有两个品种盈利，其余全部亏损。邯钢的生产经营面临巨大的困难。
 
    当时尽管已经改革开放十多年了，但是，仍然处在计划经济向市场经济过渡的阶段，邯钢的财务核算体制仍带着强烈的计划经济时代的色彩。邯钢实行的是以公司总部核算为中心，二级专业核算为基础的两级核算制，即由公司制定一套以国家调拨价为基础的内部计划价格，各二级厂根据公司给它制定的内部计划价格核算它的成本和内部利润。月末，二级厂的成本结转到公司总部，公司财务部门进行价差调整和必要的费用调整、分配，然后计算出公司的实际成本。这个实际成本才是计算盈亏、编制报表的最终依据。
 
    1990 年前后，邯钢全部商品中，市场调节的部分已占很大比重。生产这部分产品的原燃材料是从市场上用高价买来的，产品也是随行就市卖高价，即实行“高进高出”。但内部核算却仍然以调拨价为核算系数，“低进低出”。
 
    这种核算制度仿佛一堵无形的“墙”，割断了二级分厂和市场之间的联系。市场的风浪直接打在总厂的身上，而分厂和职工却感受不到。
 
    要改革，首先是要推倒这堵“墙”，引进市场价格机制。这就是所谓的“推墙入海”。邯钢具有历史意义的管理改革由此开始。
 
    改革：模拟市场核算，实行成本否决
 
    邯钢的这次改革不仅仅涉及到成本领域，还涉及到企业管理的很多方面，不但是一次成本管理的变革，也是一次管理会计的理论和方法的运用实践。邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制改革，概括起来就是八个字，即市场一倒推—全员—否决。
 
    市场
 
    邯钢首先要做的就是改革价格体系，即通过模拟市场，使二级分厂和总厂一样感受到市场的压力。从管理会计的角度来看，其实就是制定更合适的内部转移价格。
 
    邯钢制定内部价格的具体做法是：按照市场变化对计划价格进行动态调整，使修订后的价格更接近市场价格，这样就把原来全部由总厂分担的市场价格和计划价格的差额传导到了各二级分厂，使二级分厂也能感受到市场的压力。
 
    倒推
 
    通过调整，确定了市场价格。接下来就是根据市场价格倒推目标成本。邯钢改变了过去以计划价格为基础的“正算法”，采用以市场价格为依据的“倒推法”来确定目标成本，使目标成本各项指标能真实反映市场的需求变化。
 
    全员
 
    制定了总的目标成本，还需要把指标细化分解，落实到人。邯钢的具体做法就是把总厂下达的目标成本指标，在全厂范围进行“纵向到底，横向到边”的细化分解。“纵向到底”就是指标分解从分厂到车间工段，再到班组、岗位，最后到具体的人。“横向到边”是指指标分解要涵盖分厂各个管理部门，如生产科、供应科、机动科等各个科室以及下面的专业管理组。这样就形成了全员参与、全方位、全过程的目标成本管理体系。
 
    否决
 
    成本否决制度是邯钢目标成本体系的最终落脚点。邯钢实行严格的成本考核和成本否决，制定了“四不”规定：“不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例”，将个人的奖金与目标成本直接挂钩，实行成本目标一票否决权。即使其他指标完成得再好，只要目标成本指标完不成就扣发当月奖金，连续3个月完不成成本指标延缓单位工资升级。
 
    效果：改善经营困局，引发社会轰动
 
    邯钢的成本制度改革取得了显著的效果，并且在全国引起了轰动。从邯钢内部来说，无论是从短期，还是中期长期来看，这都是一次成功的改革。最直接的效果就是成本和利润指标的改善。
 
    按同口径计算，1991 年邯钢成本下降6.36 ％，1992 年下降4.83 ％，1993 年下降6.13％，1994 年又下降8.9％，到1998 年每年下降5％。1990 年邯钢实现的利润仅100万元，1991 年增长到5020 万元，1992 年达到1.49 亿元，1993 年达到4.53 亿元，1994年达到7.8 亿元。1998 年在消化增支减利因素3 亿多元的情况下，仍实现利润5.03 乙元。1991 ～ 1998 年，8 年累计实现利润38.53 亿元，为建厂41 年利润总和的85％。
 
    邯钢的这次以成本制度改革为主导的改革，其实也是一次涉及面广泛的管理变革，改革的触角深入到了财务制度、绩效考核、组织变革等方方面面。更重要的是，这一改革促进了企业**和员工思想观念的转变，使市场观念、竞争观念、效益观念、成本意识等深入人心。
 
    藉着这次改革以及后续的改革，邯钢终于摆脱了原有的计划经济体制的阴影，真正成长为一个适应市场经济的现代企业。邯钢由过去的一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国特大型钢铁企业行列。
 
    邯钢的改革以及改革取得的巨大成效，在全国引起了广泛的关注。特别是在1992 年邓小平的南巡讲话发表之后，中国的经济体制改革摆脱了在计划经济和市场经济之间犹疑不定的局面，市场经济的观念开始深入人心。而邯钢的管理改革正是一种以市场为导向的改革。邯钢经验引起了政府和企业的高度重视。
 
    先是国家经贸委号召冶金系统学习邯钢经验，并向国务院报送了《关于学习邯郸钢铁总厂加强管理的经验进一步抓好扭亏增盈工作的报告》，1993 年8 月国务院办公厅向各级政府和部门转发了该报告。报告中对邯钢经验做了较为详细的介绍。
 
    1995 年12 月，国家经贸委、冶金部做了《关于邯郸钢铁总厂管理经验的调查报告》，报告中对邯钢经验做了更为详细的介绍。1996 年1 月，国务院批转了该报告，并号召全国学习、推广邯钢经验，由此掀起了一场全国各行业学习邯钢经验的热潮。
 
    经验解读：超前的经典管理理念
 
    虽然，从今天的角度来看“邯钢经验”，会发现它存在一些局限和不足之处，但是，邯钢经验在今天看来，仍然具有借鉴意义，它的某些精髓，已经成为今天企业管理的“圣经”。
 
    以市场为导向的经营理念
 
    在市场观念已经深入人心的今天，邯钢“推墙入海”，引入市场机制的做法已经是大多数企业的通行做法了。但我们也仍然能够看到有些企业对市场的重视不够，比如，在上新产品之前，并没有充分进行市场调研就匆忙上马，结果遭到市场的惩罚。
 
    今天企业面对的市场环境更为复杂，更应该坚持市场导向的经营理念，密切关注市场信息，充分获取市场需求信息、价格信息、原材料市场供求信息以及行业间竞争信息等，不断根据市场份额，预测市场需求潜力，进而调整企业的库存，改进经营方式，提高企业经营管理效果。
 
    全员参与的成本管理思想
 
    邯钢通过将成本指标层层分解、具体落实到每一个员工头上，不仅明确了责任，而且调动了全体员工人人当家理财的积极性，真正做到全方位、全过程地控制成本的目的。
 
    随着经济形势的发展，企业的成本已经不单单是生产成本，而是形成了全领域多方向的成本组成，如资金成本、投资成本、管理成本、采购成本、物流成本、销售成本、能源成本、结构成本等。这些复杂的成本组成，涉及企业经营的整个产业链，更需要企业从全员角度出发，分解成本控制指标，将成本控制体系辐射到每一名员工，充分发挥协同效应，促进全体员工积极降低成本、追求效益的理念，从整体层面促进成本的降低。
 
    持续改进的挖潜增效机制
 
    邯钢以国内先进水平和本企业历史**水平为依据，不断对目标成本和目标利润进行优化，主动寻求利润降低点、效益增长点，通过不断自我加压的方式，促进企业不断突破。在今天更加激烈的市场竞争环境下，企业应该学习这种挖潜增效机制，勇于克服固化不变的装备条件，不断优化经营流程、改进生产工艺、淘汰落后产能、提高产品质量和生产效率，不断发现可供优化的成本降低点，提高增加企业经营效率，增强企业抗风险能力。
 
    积极应对、勇于承担风险的邯钢精神
 
    今天我们重温邯钢经验，更能够体会在当时特定历史条件下，邯钢用市场观念清除计划经济阴影的勇气。当初邯钢面临着严峻的形势，能够不等不靠、苦练内功，积极主动探寻摆脱困境的方法，员工树立起主人翁观念，人人当家理财、精打细算。正是在全体员工共同努力和共同承担下，企业不仅很快度过了难关，还创造了持续的辉煌。在经济形势日益复杂，经济危机频发的今天，这种精神的传承是企业壮大源源不断的动力和持续发展的根基。
 
    再思考：局限性与必然性
 
    从历史的大背景看，邯钢经验产生于中国从计划经济向市场经济转变的历史时期；从专业发展的背景看，当时的管理会计，无论是从理论还是实践，都不够丰富，仍然是以成本管理为核心，因此，从今天的眼光来看，邯钢经验不可避免地带有一定的缺陷和不足，比如，随着产品结构不断优化升级，高附加值产品的价格远远高于成本，以市场价格信号为依据倒推考核成本指标缺乏操作性；“模拟市场核算，实行成本否决”最早主要是针对生产系统推行的，在管理系统、技术研发和新产品开发等领域尚未实行等；由于客观条件的限制，当时指标分解在“纵向到底”上落实得较理想，而在“横向到边”方面尚不彻底。
 
    随着市场经济体制的不断成熟，以及管理会计理论和实践的不断发展，邯钢在后来的经营管理实践中，不但对旧的“邯钢经验”中的缺陷做了改善和弥补，而且发展出了新的“邯钢经验”。比如，针对早期“模拟市场核算，实行成本否决”主要针对生产系统的缺陷，邯刚发展了全产业链成本管理，把以工序为主的生产成本不断向人工成本、资金成本、采购成本、物流成本、销售成本、投资成本、管理成本、能源成本、结构成本等全领域拓展，向全产业链延伸。2006 年1 月，邯钢正式上线ERP 系统，进一步加强了企业信息化管理；2008年在新一届班子上任后，进一步细化、完善各项管理制度，确定了一套以6S 为基础，建设覆盖全员、全过程、全系统的精益管理模式。
 
    回顾中国管理会计应用史，邯钢经验仍然像一颗闪着夺目光辉的明珠。邯钢经验在当时之所以能引起如此巨大的反响，和邯钢时任**层的改革魄力密不可分，但也和当时特定的经济发展阶段和行业大环境紧密关联。在新中国建立后相当长一段时间内，钢铁行业作为具有战略意义的国家重点支柱产业，获得了快速的成长和发展。依靠强大的国家财力支持和人才支持，在那个唯成本管理的中国现代管理会计发展初期，钢铁企业涌现了一批具有创新意义的成功管理案例。在邯钢经验之前，首都钢铁、重庆钢铁、武汉钢铁等企业就在责任成本、目标成本等方面做出了一系列创新实践。而与邯钢经验几乎同时，宝钢在上世纪90年代率先推行了全面预算管理和富于创新价值的标准成本管理，这一系列的成功实践，使钢铁行业成为我国在计划经济转轨关键时期管理会计应用的主战场之一。