内控案例：J集团管控模式重塑

　　企业管控体系建设的第一个问题就是要确定管控模式。总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“财务控制型”、“战略控制型”和“运营控制型”三种管控模式。

　　在不同的管控模式下，集团总部的功能定位的侧重点是不一样的。在财务控制型的管控模式下，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取消。在战略控制型的管控模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制管控模式下，集团总部则又多了一项运营中心的职能，在这种管控模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部涉及。

　　J集团管控模式重塑

　　J集团是我国优质无烟煤重要的生产基地，经过多年的发展已经形成跨产业、跨区域的多元化企业集团，从原来单一的煤炭生产发展到现在的三条产业链、七大产业板块。

　　但随着企业的快速发展，业务的迅速扩张，J集团战略制定清晰但管控不力的问题越来越凸显，集团原有的管控体系已经不再适应新的形势。母子公司之间出现产权不清、治理结构不到位、管理体制不健全的现象，给集团企业带来“集而不团”的先天性不足。另外，组织结构庞大，跨地区、跨行业分布，并包括诸多的职能部门和下属子公司，由此相应的管理和协调方面出现了很多无法避免的问题。

　　一方面，J集团对内部各组织的职能进行了明确定位。总部定位为战略管理、资本运作、资源配置、效益管理、风险管控、考核评价等6项职能。对产业板块的管理实行事业部制，并区别不同板块的业务和管理特点，对板块定位了战略规划、运营管理、安全监管、监督考核等4项职能。

　　另一方面，根据对J集团七大产业板块的战略定位、集团各业务的发展阶段、以及各板块资源的相关度，J集团对各板块明确了不同的管控模式。

　　煤炭板块是J集团业务模式和管理模式比较成熟的板块，该板块在管理上主要是需要集团加强战略指导和财务指标监控，因此，J集团对该板块采用了集权程度**的运营管控型模式；煤化工、煤层气的业务处于快速成长阶段，需要集团加强管理与控制，保障业务的良好发展态势，因此，采用偏运营的战略管控型；煤机、电力、贸易物流板块处于业务发展初期，总体均采用战略管控型，对电力、贸易物流采用偏财务的战略管控型；新产业板块作为J集团的新业务拓展方向，还处在项目孵化阶段，需要集团给予业务发展的重点培育和支持，因此，采用偏战略的财务管控型。

　　经过确定J集团的管控模式，集团总部与下属板块集分权不清晰的问题获了解决，总部与下属板块在权限上的划分获得了明确，多头管理，部门之间相互扯皮等现象得到了遏制。

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