企业家的天职是整合资源形成生产能力，并以最小的资源耗费获取**的社会福利。好的企业家永远是资源整合的高手。每个企业所掌控的资源要素和资源匹配度是不一样的，企业在发展过程中不可避免地会出现某种资源短缺问题，即通常所说的“资源瓶颈”和“企业短板”，如技术资源、土地资源、品牌、原材料供应链、市场销售网络和渠道等等，形成某种资源约束，或严重加大企业成本，或严重牵制企业发展速度。因此通过并购技术公司股权获取技术，并购其他拥有相关资源的企业股权来控制该项资源，以拉长经营短板，优化资源匹配度，提高竞争优势和发展速度就成为并购投资的强大推动力。这些年以资源整合为动力的并购持续地发生着，成为并购投资的主战场。

对资源动机的制衡，主要因素是资源成本、新增资源与企业存量生产要素的匹配程度以及资源的后续开发投资强度。对短缺资源进行并购，也有可能陷入“面多了加水、水多了加面”的粘性循环之中。资源型的并购投资，一般都是基于资源要素的长期稳定与平衡，而不是短期的配置与供应，这样的话，企业就要为未来的上游资源供应在现在支付更多的对价。

钢铁企业购买铁矿石的股份，发电企业购买煤田的股份、石油公司购买油气田、房地产公司储备土地等等都属于此类情况，在满足现有经营现金流条件下，还要支付巨额的资源储备成本。未来资源的匹配程度也十分重要，如果表面上看是优势资源，但实际上这个资源并不能与现有生产要素整合联动，也会带来很大风险。如某火力发电公司的电厂大多在内蒙、山西等地，但当地的煤炭资源成本高，便到新疆花费几十亿元购买了一大块煤田，但鉴于煤炭资源长距离运输不经济，当地又不具备办电厂条件，“远水不解近渴”，这种为资源而做的并购看起来就不明智。