所谓价值链分析，就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本**化。每个企业都是进行设计、采购、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链来表示。从投入到产出的每个环节创造的价值增值，构成企业的利润。

一方面，随着科技的发展尤其是信息技术和互联网的突飞猛进，企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低，价值链的增值环节也越来越多。

另一方面，产品生命周期不断缩短，企业要生存和发展，必须适应市场需求，而要在最短的时间内推出适应市场需求的新产品，企业难以完成价值链的全过程，更不可能在每个环节都做得很好，因为任何企业所拥有的资源都是有限的。

目前我国的企业管理者们逐步认识到了成本的重要性，也加强了企业的成本控制和成本规划。然而，很多企业不能充分理解它们的成本行为，成本管理还存有很多缺陷。这些缺陷主要表现在：

第一，将成本管理仅局限于生产活动。

在传统的计划经济体制下，生产是企业的基本任务，决策、供应、销售由国家统筹管理，企业只能进行生产过程的成本控制，所以传统的成本管理只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。受此影响，提起“成本”多数管理者都会自然而然地想起生产，并将成本管理局限于生产活动中的成本。而价值链分析法则认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是“一系列活动”组成的“产出”，成本决不仅仅与生产环节相关，它是一个整体的概念。成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。

第二，对成本驱动因素的错误认识。

我国不少企业经常错误地判定成本驱动因素。 例如，全国市场份额较大而成本较低的企业，可能会错误地认识全国市场份额驱动成本。实际上，成本**的地位可能来自所经营地区的较大的地区市场份额。企业不能理解其成本优势的来源则可能使它试图通过提高全国市场份额以降低成本。其结果是它削弱了地区的目标集聚而使自己的成本地位恶化。

第三，不能正确利用各环节的联系。

联系是企业削减成本潜在的和强有力的来源。但我国企业很少认识到影响成本的所有联系，特别是那些与供应商以及各种活动间的联系，不顾有些部门提高成本可能会降低总成本的事实。

第四，成本削减中相互矛盾。

有的企业努力扩大市场份额以获取规模经济效益，而与此同时又通过型号多样化，使规模经济灰飞烟灭；有的企业将工厂设在靠近买方的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量。

第五，成本削减过程中损害经营的差异性。

差异就是某些方面有自己的特色和优势。有的企业脱离市场抓成本，在成本削减过程中损害经营的差异性，结果成本削减就失去了意义，因为滞销或无销路的产品，成本再低也是一种浪费。