中信银行总行管理会计在2011 年已进入全面实施阶段。管理会计全面实施工作要求从总、分、支行以及前、中、后台等多个层面多点推进，同时，要求从机构、条线、客户、产品等多个维度加强综合应用，并力求将管理会计与具体的经营和管理实践相结合，以取得实际成效，概括来说，就是要“多点推进、综合运用、提升成效”。

职能定位：从特定领域走向功能放大 　　

管理会计一般称为“内部报告会计”，是与财务会计并列的、着重为改善经营管理、提高经济效益服务的一个会计分支，也可通俗地说是为“管理”服务的“会计”。作为“经营型会计”，管理会计主要履行预测、决策、规划、控制和考核等职能，目的在于解析过去、控制现在、筹划未来，而且这三个方面往往要紧密地结合在一起，综合地发挥作用，最终形成一种综合性的职能。 　　

管理会计虽然在国际上得到广泛的运用，但至今仍没有形成统一的模式，实施的内容和效果会随管理者的需求不同而有较大的差异。在国际、国内各家商业银行的具体实践中，管理会计的职能定位也各有不同，基于其服务对象和目的不同，大致可为三种类型：一是将管理会计建设为分析决策系统；二是将管理会计建设为绩效评价系统；三是将管理会计建设为客户营销(产品定价)系统。但管理会计在银行的应用范围实际上远远不限于这些领域，无论是后台的绩效管理、价值管理以及战略管理，还是中台的定价管理、风险控制，以及前台的市场细分、客户营销等，都需要有管理会计的定量分析来支持。事实上，管理会计系统提供了全面的分条线、分产品、分客户的精细化赢利分析信息，可以支持各类决策和管理。 　　

基于上述认识，我们将中信银行总行管理会计系统定位为：“是一个通用、客观、透明的精细化盈利分析平台”，并没有将管理会计的应用局限于某个特定的领域，为中信银行总行全面实施管理会计打开了空间。我们认为，管理会计的实施，不仅仅是一个信息系统的建设问题，更重要的是要通过管理理念的提升和管理方法的创新，全方位、多层次地发挥其在经营管理中的作用。

价值定位：提升前、中、后台的管理成效 　　

金融危机后，世界各国监管机构及国际组织都进行了深刻的反省，同时，为了增强整个金融体系的稳定性，避免危机再度爆发，国际、国内监管机构已着手对原有监管架构和规则进行重大变革,监管要求都在进一步趋严。银监会目前构建的新监管框架不仅在指标体系上与国际接轨，而且在资本的“质”和“量”以及实施的时间和力度上要求更为严格。同时，除了**资本约束外，还派生出杠杆率、流动性、动态拨备等其他相关监管要求。 　　

新的监管框架的出台，预示着银行业的发展将步入一个全新的历史阶段。年初，陈小宪行长在工作报告中谈工作体会时，高瞻远瞩地指出“资本管理是现代银行经营发展的重要前提；监管新规是现代银行经营发展方向的重要指引”，并据此提出了“转型、提升、发展”的经营指导思想。综合看来，在外面监管发生重大转型和资本硬约束的背景下，以往商业银行过于依靠规模驱动的增长模式将难以为继，银行业必须及时转变商业模式和强化价值管理，通过“内涵式发展”全面提升自身发展能力和核心竞争力。内涵式发展，就是要通过加强内部管理，向管理要效益，在资源自律性约束的前提下，通过强基础、练内功，自觉改变单纯的规模导向，追求有效益的规模增长，推动经营管理模式的转型和核心竞争力的提升。比如在贷款规模受限的情况下，如何加强客户定价，实现以价补量；在资本约束的情况下，如何构建产出高效的发展模式等，这些都是一些具体体现。

这些管理靠什么？从一定角度上看，靠的就是管理会计系统。管理会计系统是目前全行最综合的管理信息系统，作为银行精细化管理平台的系统中枢，它全面、有效地整合了FTP系统、风险资产计量系统、信贷管理系统等多项管理信息。按照曹国强副行长的讲法，就是：管理会计系统是商业银行实施价值管理和战略管理，以及实施科学市场营销策略不可或缺的综合性、精细化的管理平台。 　　

未来商业银行的发展必然是以资本管理为核心，以价值创造为导向，全面实施管理会计，就是要充分利用先进的系统平台与丰富的信息资源，加强对所有价值创造节点的识别与分析，围绕价值管理切实提升前、中、后台的管理成效。由此可见，管理会计对中信银行总行未来经营管理以及持续保持竞争优势必将发挥至关重要的作用。

实践定位：在实践中发现问题，解决问题 　　

管理会计是一门实践的艺术。一方面，只有将管理会计的理念、方法以及结果具体融入到日常的市场营销和管理决策中，才能切实发挥其价值发掘和策略谋划作用；另一方面，管理会计系统也需要在我们的具体实践中不断地优化和完善。在具体实践中，需要做好以下几个方面的工作： 　　

1.**重视，全面引导。

**重视和参与程度，是能否做好管理会计的关键。总行在布置今年管理会计全面实施工作时，强调要求各单位**要高度重视，一把手亲自抓，确保管理会计实施工作取得成效；同时，要求落实好管理会计全面实施工作组月度例会制度。从实际情况看，凡是**重视的，均取得了丰硕的运用成果，比如杭州、重庆、济南、广州、郑州、武汉、总行营业部等分行以及零售银行、公司银行、小企业中心等业务条线均形成了可以“实战”的成功案例，取得的成果令人振奋。

2.找好抓手，考核驱动。

管理会计的实际应用，除了通过加强宣导、统一思想和**重视外，还需要找好具体驱动的抓手。在具体工作中，可以将管理会计应用模型与资源配置、审批权限、业绩评价等管理手段结合起来，督促和引导更多的部门和人员关注管理会计，并借此不断更新管理理念、创新管理方法。 比如重庆分行设计了“产品资本效率标杆”模型，设定不同的“标杆”，并与相应的业务授权挂接，取得了很好的实效；又如总行营业部推出了“经济利润计算器”和“营销费用计算器”，将管理会计成果转化为定价和资源配置的工具；再如杭州分行通过管理会计数据对现有客户进行了大量的分析，并提出挖掘现存客户价值远比获取新增客户的价值要大，据此明确了客户定位，提出“双5%”的达标目标。 　　

3.过程推进，重在实效。

管理会计的系统建设和推广是一个持续、渐进和动态的过程，管理会计实践应用也是如此。我们不能因为管理会计系统目前还存在一些欠缺问题，比如局部数据不规范、不健全，数据时效比较滞后，条线分割矛盾等等，就有抵触心理或消极应付，固守等、靠、要的惰性思维。管理会计系统必然是在实践过程中不断磨合和完善的，其本身功能也需要通过系统阶段性的优化，来满足不断延伸的新增需求，这就需要全行上下的积极参与，任何问题的反馈和疑问思考对管理会计的持续优化和未来发展都至关重要。 　　

4.共建共享，全面交流。

管理会计全面实施是一项全员参与和应用的工作，需要全行共同研究和实践，绝不是某个部门能独立承担的。只有全员参与、共建共享、努力实践，管理会计的价值才会凸显并持续焕发活力。在此过程中，基础数据需要不断规范和完善、业务划分和费用分摊的规则也需要不断磨合，更重要的是管理创新和业务协作的意识需要不断增强，其中的每一个环节都需要我们深入参与、扎实推进。