大多数企业面临的最重要的问题是如何从现有业务中实现更多的利润，而不是靠投资新方案去实现利润。现在许多企业的业务中，30%?40%的业务都是不盈利的，能够将这部分损失降下来就可以大大提高企业利润水平。

首先我们需要研究企业的客户，看看哪些客户能够给企业带来盈利，对于那些不能够带来盈利的客户，要区分具体情况妥善处理。其次要研究企业的进货渠道，企业订货成本高肯定侵蚀利润，许多企业因为这个原因而无法提高利润水平。第三要研究企业的销售渠道，有些销售渠道利润水平是很低的，甚至亏损，但有些销售渠道的利润水平却很高，比如电话销售的毛利率增幅较高，现在网上销售渠道也有很高的利润率。第四还要研究企业的产品，高周转率产品的毛利率往往要高于低周转率产品的毛利率，并且这两类产品的毛利率均高于无库存特制订单的毛利率，不知道这些差异，就不知道哪些产品会对企业的净利润产生巨大和深远的影响。

最终会发现，企业其实存在30%、40%以上的总体利润提升空间。只需针对当前业务组合进行一些变革即可获取这些潜在收益，而且这些变革可快速执行，资本投入少，成本低。大部分企业都关注利润，但鲜有企业建立起一套利润管理流程，在日常运营中系统地管理利润。企业需要一套利润管理流程，执行团队需要制定一套利润管理方案，各部门负责人作为方案的重要组成人员参与执行，并密切跟进。

然而，即便每一位负责人都能完成利润指标，企业实现的利润仍然会低于预期。这是因为大多数企业没有专人管理各个部门之间的相互关系，以提升企业的利润水平，促进企业充分实现盈利潜能。某个部门的利润指标虽然实现了，但可能给其他部门或者给企业造成不利影响，这就影响了企业利润水平。比如销售部门业绩斐然，完成了本月利润指标，但给生产部门带来了许多额外成本，生产部门又用内部转移价格将这部分不利差异转嫁给企业，最终企业的利润下降。

事实上，众多企业竞相追逐的大客户要么可以给企业带来巨大利润，要么几乎无利可图。那些无利可图的客户有些是企业早期技术的采用者，需要企业提供大量的客户后续服务支持，这样往往会减少企业利润。但这类客户对企业的市场开发而言至关重要，企业应该在这类客户身上大做文章，这里面还是有利润潜力的。另外一类客户是“抱怨者”，而“抱怨者”不过是企业利润增长的“绊脚石”，企业可以考虑“改造”这类客户，为“抱怨者”提供支持，令其有利可图，如果“改造”不了就舍弃这类客户。

企业如何进行利润管理？这里有一个简便方法，就是构建一个“利润平面管理模式”，这对于协调横跨多个职能部门的业务流程而言，是一个十分有用的做法。其中有三个关键要素：

1、利润地图。可以快速分析客户、产品和订单的利润率，不需要花太多时间去建立一个基于业务活动的成本系统，利润分析不是基于分析工作需达到多高的精准度，而是及时发现企业哪块业务会深陷亏损海洋，哪块业务是高耸于海面之上的利润岛。

2、利润杠杆。重要的利润杠杆就是能够将“差”客户转变为“好”客户，给企业带来盈利。

3、利润管理流程。要经常对利润增长机会进行优先排序，哪些做法最有利于利润增长？如果某个部门已经完成利润指标，如何让他们配合其他部门完成利润指标，共同提升利润？谁应发挥带头作用？这些问题搞清楚了，利润管理水平也就上了一个台阶。