黄鸿飞:财务高管的进阶路径与方法

　　在记者表明栏目采访的主题是展现CFO的职业发展历程后，黄鸿飞很快抓住要点，从大学时代聊了起来。这位麦当劳（中国）有限公司副总裁、CFO笑容可掬，亲切随和，清楚你想了解什么后，会在所允许的范围内尽量满足要求，甚至会在某些细节上反复解释。他极少否定，即便是不喜欢或者觉得不太好，也会先找到合理之处。在一个像麦当劳这样的大平台，如果各方面都已经形成相对稳定的系统，个人拥有广泛发展空间并做出成绩不是那么容易，黄鸿飞的幸运在于他加入时，麦当劳中国刚刚起步，一切从头开始。不过回头来看，他与麦当劳的结缘，当初还是偶然。

　　一路学习

　　“我没有十年职业规划这些东西，比如毕业时确定将来做CFO。说得保守一点，我是走一步看一步。”回头看当时的选择，黄鸿飞自觉很平常。就像大学选专业，作为理科生，他不想学的专业太理科，就凭着感觉选择了经济管理专业，专业下设了工业会计这门课程。

　　这是黄鸿飞接触财务的开始，不过当时的工业会计与现在所说的会计大不一样。上世纪80年代，随着改革开放，我国引进了大量会计书籍和知识，一些高校也尝试会计教学方面的改革，但直到1992年我国才推出会计准则。黄鸿飞所在的北京科技大学为冶金体系的学校，因此学的还是传统的工业会计核算。幸运的是，学校后来开设了一门西方会计课程，并由外籍老师任教。这为黄鸿飞扎实的专业知识打下基础，也开阔了他的眼界。

　　在专业之外，对IT感兴趣的黄鸿飞还学习一些专业知识。当时的他没料到，这会成为他抓住职业发展机遇的重要技能之一。

　　大学毕业后，黄鸿飞没有接受冶金行业内的定向招聘，而是回到老家宁波，进入工商银行宁波分行。如果黄鸿飞一直呆在银行，那可能会是另一个故事，但黄鸿飞在工作几个月后选择离开，按他的话说，银行很好，但“我个性上不太喜欢”。

　　1996年初，他追随当时的女朋友、现在的太太来到广州，到人才招聘会上重找工作。面试十几家企业后，黄鸿飞正在纠结如何决定时，麦当劳广州公司的人打来电话。

　　黄鸿飞知道麦当劳是在大学时期，当时他到王府井的麦当劳买过一份最便宜的儿童套餐，麦当劳也给了他很不错的体验，不过他没想过有天会加入其中。“我的个性还是希望到比较宽松、灵活、开放的环境工作，麦当劳是美资企业，我就决定去面试。”让黄鸿飞惊讶的是，一个初级会计麦当劳也安排了很多面试，一直面试到总经理，“让人感觉他们对人非常重视，我觉得应该去这样的公司。”

　　就这样，黄鸿飞进入麦当劳。当时广州市的麦当劳餐厅不到十五家，全国不到两百家，实行分散式管理，分为多个市场，彼此独立，都有自己的财务。由于麦当劳中国一直采用直营店模式，与麦当劳全球其他市场不同，这使得麦当劳的全球财务系统无法直接引入中国。而中国计算机和互联网发展比较落后，所有数据都要手工输入，这导致财务工作相当琐碎繁重，每个财务人员只能负责两家餐厅。

　　于是，就有了黄鸿飞津津乐道的上班第一天。那一天，同事送了他一份大礼，这份大礼不是鲜花或蛋糕，而是一个大大的黑色垃圾袋。黄鸿飞打开袋子，里面全是POS机打印的票据、现金日报、销售日报这类资料。原来这位同事知道有新人来，特意积累了近两周广州所有餐厅的财务资料，让黄鸿飞在一周内录入电脑。

　　“也许有人觉得这是下马威，我没觉得这位同事要欺负我，应该是一个考验、一个互动方式吧。”黄鸿飞静下心来，把袋子里的财务资料一张张按照规范整理好，再录入到excel表格中。他不放过每一个想了解的数字，每一张报表，每一次归档，以及数字之间的关系……有不懂的地方就向同事请教，最后问得同事都没法回答，他又和同事一起询问更有经验或负责相关营运的同事。也正是这次考验，让黄鸿飞对公司的现金管理和销售管理有了清晰的认识。“所以说，一定要保持好奇心，从小处着手，不要放过任何一个学习的机会。”

　　快速发展

　　的确，黄鸿飞不是被动的人。逐渐熟悉工作之后，黄鸿飞开始在财务系统上动脑筋，在工作之余开发了一些工具类程序，以减轻工作量。要使用这些程序，就要修改很多流程，不仅需要同事的配合，更需要上级的支持。幸运的是，黄鸿飞得到了支持，上级“给了我很多时间，也不怕我犯错。”两年之后，广州财务团队成为全国**秀的财务团队。

　　1997年，麦当劳总部决定将SMS（餐厅管理系统）引入中国，这套系统用来管理店面现金、存货、销售等的信息。当时国内无人会使用这套系统，鉴于之前的表现，黄鸿飞被选为负责人之一，在广州推广该系统。这是黄鸿飞职业发展中的一个重要节点，他因此脱颖而出，很快从普通会计走到财务经理。当然，这个开创性的过程异常辛苦，当时他必须24小时开机，随时处理各种突发情况。

　　"虽然我是走一步看一步，但这不是说就看眼前，走这一步的时候，其实我做的事情、对自己的要求，远远超过了所在的职位。这样别人才会看到你的成长、你的能力，自然而然你就把自己带到了下一阶段。”黄鸿飞这样评价自己的发展。

　　在广州取得成功后，2000年5月，黄鸿飞被派到北京继续推广这一系统。在推广时，即便有之前的成功经验，黄鸿飞还是遇到了很多问题，尤其是财务人员的抵触情绪。“系统会带来很多好处，但在没看到好处之前，全都是麻烦。”单有上级的支持也不那么管用，必须要有具体做事的人的配合。“不要讲大道理，没用的，在全部好处没有显现出来的时候，你必须找到一个契合点，用这个点去说服他们，取得他们的认同。”同时，黄鸿飞自己动手来处理一些非常细节的事。

　　9个月之后，系统成功实施，黄鸿飞也被北京市场的总经理看中，在与家人商量之后，留在了北京。在北京的四年，黄鸿飞和麦当劳都进入发展快车道，他每年升迁一次，2003年升任财务总监，全面负责财务部的工作。北京财务工作是麦当劳北区的领头羊，所采用的方法、流程等常被其他市场学习。与此同时，麦当劳餐厅急剧增加，不断给黄鸿飞的工作带来挑战。分散式管理的弊端日益显露出来，成为发展的障碍。

　　2003年，黄鸿飞一边读美国德州大学阿灵顿学院的MBA，一边着手整合北区的财务，尝试建立区域性的财务共享中心。2004年，麦当劳决定在上海成立中国总部，并进行重组。总部人员从国内挑选，黄鸿飞再次被选中。2005年年底上海总部成立后，黄鸿飞很快向当时的CFO提出建立财务共享中心。

　　相较于当年推行SMS，建立财务共享中心所面临的阻力更大。现在业内都熟知的是，财务共享中心把不同地区、地点的餐厅的会计业务集中于一个共享服务中心来记账和报告，以解决分散式管理模式下财务职能建设中的重复投入和效率低下问题。好处显而易见，但对财务的挑战也显而易见，它需要把一个个市场的财务迁移到共享中心，需要重整财务系统，但在黄鸿飞看来，**的困难，还是如何改变财务人员已有的思维和工作模式，让他们放下传统的记账走出去，与餐厅总经理、营运的经理和总监一起挖掘业务上的机会。

　　“如果他们没有成功转型，就没法支持这个项目。”黄鸿飞非常清楚，这不仅是转换思想那么简单，还需要公司提供切实可用的工具和新的培训，来帮助财务人员转型。“这应该是血和泪的过程，我们现在还在做。转型要更成功，一定要在人的培养上面非常非常关注！”

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