中铁CFO杨良：将管理会计精髓植入项目精细化管理

　　修建近8万公里铁路，占全国铁路总里程的三分之二以上；建成电气化铁路接触网5万多公里，占全国电气化铁路的95%；建设高速公路7千多公里，约占全国高速公路总里程的十分之一；参与建设全国五分之三的城市轨道工程、9000多座大桥、6800隧道以及机场、码头、地铁、市政工程等项目的施工，数万项大型工程项目遍布全国和全球60多个国家和地区……这就是在《财富》“世界500强企业”中排名第71位的中国中铁股份有限公司(以下简称“中国中铁”）在成立至今60余年的显赫成绩。

　　与国内很多企业集团一样，中国中铁早早就踏上了多元化发展的道路，旗下业态已覆盖到基建、勘察设计、工业制造、地产、资源、金融等10多个领域。然而，作为我国综合性建筑行业的“巨无霸”，基建始终是中国中铁最核心的业务板块，是其收入的主要来源，也是其管理的重点和难点。

　　近年来，随着我国铁路、公路和轨道交通事业，尤其是高铁项目的迅猛发展，中国中铁承接的业务种类日益复杂、工程项目渐趋庞大。如何通过内部的精益化管理提升效率和盈利能力，既是摆在中铁面前的一道难题，亦是整个建筑施工业亟待破解的共性问题。

　　借外脑试水精细化管理

　　财政部管理会计咨询专家、中国中铁股份有限公司总会计师杨良表示，受施工企业的经营特性影响，财务管理工作面临着诸多复杂难题。

　　比如，基建施工周期一般很长且多为户外作业，自然环境对工期和成本影响很大；施工过程中，业主的要求有可能经常变化，对项目的管理要求较高。此外，施工企业主要实行项目制管理，管理体系复杂，管理链条较长，管理要求难以有效贯彻。

　　“这些因素直接导致基建行业的管理基础相对薄弱、管理体系相对粗放，进而造成项目成本控制困难、企业盈利水平较低。”杨良表示。

　　在分析施工企业的生产经营特点与财务管理难点等共性问题的基础上，杨良也充分考虑到中铁当前面临的个性化难题。一方面，中铁每年有数千个项目，涉及上万个核算主体，而且项目地域跨度大，财务管理沟通协调困难；另一方面，中铁的业务种类越来越多，很多项目都在人迹罕至的地方，造成精细化管理和集团财务管理集中管控的困难。

　　为了更好地适应市场形势变化、提高抵御风险能力、保证企业运行质量和经营效益，中铁在探索精细化管理过程中发现了“管理会计”这一法宝。

　　管理会计以提高效率、有效利用资源、优化工作流程为核心，以全面预算管理和成本管控为精髓，因此，当仁不让地成为中铁加强内部精细化管理、提升内部效率和盈利能力的**选择。

　　依托外部咨询公司和软件平台，中铁正在建立起一套符合施工企业特性的管理会计体系，并且将管理会计体系的触角延伸到项目部层面。值得一提的是，中铁在集团内部大力推动全面预算管理和成本管控体系建设的同时，特别在基层项目部加强全面预算管理和项目成本管控等方面进行了一系列的精细化管理实践。

　　“由于项目部体制是施工企业的主要组织形式，因此，其管理会计体系的建立必须立足基层项目部，围绕项目成本管控这个核心环节开展预算绩效管理及成本精细化管理。”杨良如是说。

　　重预算创三位一体编制模型

　　在杨良看来，预算管理是企业管理会计体系的核心，同时，要做好预算管理，最关键的就是做好预算管理的基础工作，即预算编制工作。

　　在全面预算管理方面，中铁在项目部的预算编制环节建立了“项目全周期预算+年度预算+季度/月度滚动预算”三位一体的预算编制模型。

　　顾名思义，全周期预算即预算覆盖“全周期”，其以项目责任成本为核心，体现了项目全周期时间跨度的收入、成本、资金等的整体预算。年度预算则“按年”编制预算，其根据工程项目具体施工内容，按单位工程、分部分项工程将产值、成本等分解落实到工区作业队，同时根据业务的类型增加了分包预算、材料采购预算、机械租赁预算等内容，并按季度进行预算编制。

　　“此外，在预算执行过程中，我们也充分考虑到由于项目变更、市场环境、经营条件、政策原因等客观因素的变化，致使编制预算时原部分假设因素、基础条件发生变化，因此，通过建立滚动预算机制，保证在项目年度预算目标不变情况下，各季度/月度的预算目标更符合生产经营活动实际情况”杨良表示，这样做的好处是使预算既有刚性又有弹性。

　　考虑到项目成本预算及后续管控更具落地性和可执行性，原先从业务到财务的逻辑显然不能满足需求，中铁预算编制模型基于“项目”、以业务预算驱动财务预算。

　　“这是因为施工项目的业务预算核心是成本预算，而成本预算又贯穿整个项目的始终。中铁将反映工程实体消耗和措施消耗的分部、分项工程量清单纳入进整个预算体系中，即通过‘量*单价'的模式分别进行人工费、材料费、机械使用费、措施费等预算。”杨良表示，为了解决各项目对工程量清单管理各异的现实问题，他们还建立了统一的工程量清单字典，规范项目管理。

　　在基层项目部成本控制中，中铁启动了工程项目精细化管理工作，对构成项目成本的人工、材料、机械及间接费用进行过程管控。

　　按照施工项目的特点，“合同”成为整个成本控制的主线。在合同签订时，通过工程量清单、责任成本数量、单价进行源头控制；在合同执行过程中，以合同为控制依据对作业的量、单价进行控制，并提出结算申请；最后项目部根据结算申请及月度资金计划进行资金支付。

　　中铁还搭建了统一的信息化系统平台来固化预算管理体系和成本管控体系。借助信息系统，不仅将预算编制、预算控制、预算分析进行完美结合，还使项目成本管控手段更加有力；最终规范了项目管理行为、健全了项目管理体系、提高了项目管理水平和盈利能力。

　　建体系三条经验促增长

　　借助管理会计体系，中铁在降本增效、提升盈利能力方面取得了显著成绩。

　　8月30日晚间，中铁发布了2015年中期业绩报告。尽管受房地产市场调控影响该公司上半年营业总收入略有下降，但作为公司营业总收入主要来源的基建建设业务收入同比增长了3.5%，海外实现营收同比增长11%。在净利润方面，上半年实现归属于母公司所有者净利润48亿元，同比增长18.31%；二季度实现净利润27.3亿，同比上升21.8%。

　　研报显示，受益于持续推进的工程项目精细化管理工作，中铁不断夯实工程项目基础管理，注重生产要素的集中管控，成本费用得到有效控制，其中销售费用率和财务费用率均有显著降低，盈利能力进一步增强。公司综合毛利率显著提升0.7个百分点至11.1%，为上市以来同期**水平。

　　结合多年来的实践心得，杨良总结出了施工企业管理会计体系建设的几点经验。

　　第一，就是以全面预算管理体系为主抓手，在项目部层面构建管理会计体系。

　　全面预算管理的方法体系与现代企业制度的要求一致，其核心均是各层级、各环节各负其责、有效制衡，决策与执行分离、各司其职，从而降低企业的决策风险，提高执行力。

　　作为施工单位最核心的项目部，选择全面预算管理体系为主抓手构建项目部层面的管理会计体系，能够有效引导项目资源的合理配置，控制潜在风险；而当预算环境基础较弱时，从最开始的财务预算不断往前端收入、成本等业务去整合，有助于加强项目经营管控的力度。

　　第二，就是以工程项目成本管理为突破口，在项目部层面推动管理会计体系不断深入。

　　众所周知，管理会计体系建设是一项长期而复杂的系统工程，需要统筹规划，抓住重点，分步实施，持续推进，不断深化。虽然施工企业各工程项目管理上差异较大、管理方式和管理模式各不相同，管理的深度和广度也有明显差距。但如何有效的进行过程成本控制，提高项目效益则是所有基建项目部核心关注的问题，因此选择以工程项目成本管理为突破口，是基层项目部推动管理会计体系建设**的切入点。

　　通过工程项目成本管理的体系建设，可以在项目部层面建立起一个系统的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制。

　　第三，就是利用信息化工具，提高管理会计体系执行效率。

　　工欲善其事，必先利其器。管理会计的落地离不开信息化手段的支撑辅佐。信息化工具能够将制度转化为电子流程，同时将各类管理规则固化到环节中，强化监控管理，促进规范化。

　　“通过信息化系统搭建，可以固化标准流程，统一数据口径，实现数据共享，提高基层人员工作效率。”杨良表示，同时，信息化系统还能拉动管理水平的提升，能促进过程管理的标准化、制度化、规范化，强化精细化管理，促进基础管理水平提升，最终有利于项目效益的实现。

　　在杨良看来，管理会计体系建立是一项较前沿的探索。在进行管理会计体系搭建时，需要全面开展宣贯、培训活动、转变观念；实施管理会计需要各个部门的配合，目标一致，共同努力。在建立管理会计体系时需要对上述几个环节重点关注，才能使管理会计在项目管理中发挥更大的价值。

文章来源于管理会计网