管理会计体系建设的路径分析

　　构建并推动管理会计体系发展是中国企业从粗放式管理迈向精益管理的必经之路。然而，基于不同企业的管理会计体系建设千差万别，不同企业管理会计体系建设的路径也各不相同。本文就以管理会计体系的建设和推进为主题，就体系建设中涉及到的一些关键点做一分析。

　　明确目标

　　在搭建管理会计体系之前，我们首先要明确构建管理会计体系的定位是什么？它在企业战略和业务运营过程中应承担哪些任务，发挥哪些作用？

　　应该指出的是，任何企业在一定时期所搭建的管理会计体系首先都是基于自身特点，立足于解决当前的管理问题。初创企业可能更关注管理会计体系在提高决策准确度，助力企业业务发展方面的价值，成熟期企业更关注成本管控等，以提高市场竞争力；衰退期企业则更关注对风险的发现和规避能力。煤炭企业更关注对生产环节的管控，零售行业更关注对资本性支出的管控，而地产行业则很关注对资金的管控等。多元化集团更关注对下属各组织的管控能力，而单一业务集团则更关注业务环节的运营。

　　管理会计体系的搭建不能为了建设而推进，必须有效推动企业业务发展，必须能够支撑与推进企业战略及实施。首先，管理会计体系必须具备战略管理功能，它必须直接与企业战略目标相连接；其次，由于不同企业的战略目标和业务特点各不相同，以及同一企业在不同发展阶段、发展思路不尽相同，因此，不同企业或同一企业在不同时期所搭建的管理会计体系的目标与重点也不相同；最后，管理会计体系既承接企业战略，服务于企业战略落地，同时，又可以评估战略的合理性以及战略实施的有效性和风险程度。

　　管理会计体系的主要作用就是提升企业价值创造的能力。因此，在搭建管理会计体系前首先就要对企业的管理问题、经营目标进行诊断和分析，继而选择和应用合适的管理会计工具和方法，设计并搭建起可以有效帮助企业实现战略目标的管理会计体系。

　　人的变革

　　人的变革包括观念的变革和能力的变革。

　　管理会计体系的开放性，要求企业内部上上下下都有一定的组织认同和价值共识。

　　落实到体系建设上，首先，管理会计体系建设需要企业管理层的持续重视和大力支持，否则，很难取得效果。换言之，管理会计体系建设必须形成“一把手”工程，企业管理者必须具备对管理会计一定程度的认识，认可管理会计的巨大价值，继而通过自上而下的推动力，形成上下思想的统一和高效协作；其次，管理会计体系建设需要取得业务部门的理解与支持，通过在企业内部有针对性地、持续地加强培训学习、广泛宣传等，可提高业务人员对管理会计的认识，从而使业务部门更积极主动地参与到管理会计的工作中来；最后，财务部门是管理会计体系建设和推进的主力部门，因此，财务人员的观念转变也十分重要。过去，在财务会计为主导的会计年代，很多财务人员的工作对财务的认识也仅限于记账算账，鲜少参与决策，也缺乏主动参与的意识。然而，管理会计的应用改变了财务人员的工作内容和方式。财务从后台走向前台，用财务的数据反映业务，以财务的敏锐揭示未来，财务工作正逐渐从事后算账变为事前规划、事中管控、事后评价、创新增值，财务人员必须认识到这一点，并跟上时代变革的节拍。

　　同时，除了观念的变革，能力的变革尤为重要。事业发展，人才先行。管理会计的核心是价值创造，它不仅要求财务人员掌握管理会计的方法技能，而且对财务人员的分析视野与综合素质提出了更高要求。企业应持续加强对财务人员的管理会计能力培养，通过引入专业机构进行系统化、持续性的人才培养、组织专业讨论和案例分析等，提升财务人员的专业素养，打造管理会计专业团队。

　　组织的变革

　　组织的变革也是管理会计体系建设中的重要一环。尽管属于会计的一个分支，但是基于管理会计融合业务和财务的特点，管理会计体系的建设和推进远非财务部一个部门就可以完成。管理会计的应用必须站在战略的角度，反映企业的业务实际和特点，服务于企业经营，并让业务部门充分参与进来。

　　这意味着，管理会计需要跨部门，任何部门都无法以单部门之力推动管理会计工作的进展。为此，企业必须建立与业务流程相匹配，能有力保障管理会计工作高效执行的内部组织系统。比如，成立预算工作委员会推进预算管理工作的进展；成立成本管理委员会推进成本管控工作等。组织的变革要权责分明、流程清晰，必须打破企业内部部门分工的职能壁垒和条块分割，实现业务过程、投资经营与财务系统的一体化管理。管理层和业务部门**要加入到管理会计的相关组织中，以推动各种职能决策与管控条块分割的有效运行。

　　以北汽福田为例，福田的全面预算管理之所以能取得成功，在公司快速发展的道路上发挥巨大作用，与其组织机构的权限管理系统密不可分。

　　第一，福田内设公司预算管理委员会，审议、批准预算报告，下设公司预算管理委员会办公室，负责协调、组织预算编制、评审、报批和调整工作，检查预算方案实施，并分析预算执行偏差，提交业绩考核评价报告。

　　第二，福田的预算工作由财务计划部牵头，财务部内专设管理会计科，包括市场部、财务部、人力资源部，每个部门都要做工作计划和预算，完成之后公司评审，评审后财务再汇总，真正实现了全员参与。

　　第三，福田由二把手常务副总直接任财务负责人，主管企业的财务工作。同时，总经理助理直接担任财务部经理，比其它业务部门负责人都要高半格，这些有效地保障了财务部门的权威性，有利于工作的推进。

　　寻找路径突破口

　　寻找突破路径也即确定管理会计体系建设的突破口。由于管理会计工具和方法十分丰富，同时，每个企业的业务特点和发展阶段又各不相同，这就给搭建之初带来了一系列问题：企业要选择哪些方法？先做什么？后做什么？是在全公司内全面推广还是分步试点？如果试点的话是先从哪个业务单元开始试点？这些方法概括起来，都属于寻找搭建体系的突破口问题。

　　突破口主要包括专业突破口和组织突破口。专业突破口即明确最适用、对企业最有价值的方法和工具，比如：是先做预算管理还是成本管理？如果先做预算管理，是先做到什么程度？一步到位直接建立全面预算管理体系，还是先从业务预算开始逐步推进？组织突破口比如，预算管理是在全集团内同步建设吗？或者先在哪个单位建设完毕后再逐步进行推广？组织全覆盖需要多长时间？每年打算覆盖到的组织等等。

　　以鲁商集团为例，位于渤海之滨青岛市的鲁商集团是1992年底由山东省商业厅整建制转体组建的大型国有企业，其旗下业务为以现代零售为主业，以制药和房地产为重点产业，涉足酒店、传媒、教育、矿业、投资等多个行业。2010年，鲁商开始在内部构建全面预算管理系统，由于业态众多，同时在全集团成功搭建预算系统的难度很大，且具有较大风险。因此，经过充分分析，鲁商确定了滚动的建设路径，既包括预算体系循序渐进的建设，也包括组织覆盖面的扩展，并从推行预算管理的价值、紧迫性和在集团内的业务地位和管理基础为标准，确定了以零售和地产两大业态为突破口，分三年推广到全集团的具体策略。

　　选定方法规定

　　管理会计的方法众多。每种管理会计工具和方法都能在一定程度或某方面实现企业的管控目标，但各有其建设与运行的前提条件和优缺点。一个企业在搭建管理会计体系时仅仅应用一种方法肯定是不够的，但是如果同时应用一批工具方法，也需要注意不同方法之间的协同性和应用的复杂性，否则容易陷入陷阱。

　　因此，对企业而言，在搭建管理会计体系之前，一方面需要对企业的战略目标、运营现状、管理环境进行分析，明确企业的管理短板和当前急需解决的问题，并确定可以采用的方法；另一方面需要对这些方法的原理、价值、适用性、风险等进行评估，以确定在现阶段应用哪些方法，以及这些方法的应用路径。

　　选定方法之后，信息化建设也是管理会计体系建设中必不可少的重要环节。企业需要搭建基于数据仓库技术的管理会计系统，包括预算系统、作业成本管理系统、平衡计分卡系统、管理报告分析系统、管理仪表盘等等，这样才能满足管理层按业务、按产品、作业环节、按客户、按部门等多维度的分析和决策需要；同时也要与其他业务系统集成，才能实现信息系统的数据共享和一体化共融。

　　然而，随着信息系统市场的发展，管理会计软件也呈现多样化的趋势。以预算管理软件为例，当前，市场上的管理会计软件主要包括三大类，一类是国以Oracle（Hyperion）、SAP（BO）为代表的国际管理软件，一类是国内传统ERP厂商开发的软件，还有一类是国内管理会计专业厂商开发的管理软件，这些系统各有特色和长处，令一些企业在选择时感到无所适从。

　　我们认为，选择专业管理会计软件，主要要从三个方面进行把握，第一，首先是要看软件是否能满足企业目前的需要；其次，考虑软件的功能是否可以灵活调整和扩展，以适应企业长期的发展或可能有的业务转型；最后，预算软件还必须能满足企业的个性化需求。最后，必须考虑专业预算系统和其他系统的对接。

　　应该强调的是，管理会计体系的建设是一个长期、持续性的复杂工程，尽管体系建成后需要不断进行改造和完善，但一个方法或工具一旦选择并付诸应用就不能在短期内轻易废掉，这样带来的各项成本将是巨大的。因此，在确定突破路径时，企业要认真研究每种工具和方法的内在价值、需要的运行环境和可能出现的制度后患，再审时度势，相互匹配选用相关的管理方法工具，以谋求管理制度创新上的集成效果。

　　考核与监督

　　任何一种方法和工具一旦应用，都需要建立考核和督导机制，以便于效果的跟踪和持续的改善。

　　考核是为了评价管理会计方法应用的效果，以及时发现问题，并予以改进。管理会计体系贵在持续的落地实施，企业应把控好对考核和督导的机制引导。从现行情况来看，一些企业在搭建管理会计体系后，在实际应用中要么“束之高阁”，要么“虎头蛇尾”。其中原因固然复杂多样，但其中很重要的一点，往往与企业管理者对管理会计体系的效果存在偏差有关。很多企业在管理会计实践过于偏重数据的”准确性”。譬如预算管理，很多企业以为预算管理的准确与否是最重要的衡量标准，其实不然。一方面，当前企业面对的经济环境和市场环境越来越复杂多变，准确预测数据的难度也日益提升，另一方面，预算管理的**价值在于使战略和业务直接相承接，以及对企业资源配置、运营过程、风险的管控和价值提升意义，数据在一定程度上的偏差并不会影响其价值的发挥。

　　督导即督促和引导，它贯穿管理会计体系从建设到推进的全过程，涵盖了一系列的制度安排，以确保管理会计体系实施的方向正确，并不断与目标接近。

　　对中国企业而言，建设管理会计体系并不是一个新鲜或神秘的任务。管理会计体系建设最重要的是适用性和可落地，而不是创新。世界上不存在完全相同的两家企业。不同企业因发展阶段、管理特点和业务特点各不相同，管理会计体系建设的路径也不尽相同。任何企业都无法照搬照抄其他企业的成功经验。企业必须充分认识到这一点，并根据自身情况，因地制宜、循序渐进的推动管理会计体系建设。

　　文章来源于中国管理会计网