摘要：

始建于1950年的大型央企中化集团公司，高调亮出了“创造价值，追求卓越”的核心理念，其主业包括能源、农业、化工、地产、金融五大领域，至今已22次入围《财富》全球500强。


2011年中化集团明确提出了“打造价值创造型”的整体财务战略目标，进而实现了财务管理体系由“管控型”向“价值创造型”的转变，那么，中化集团如何积极打造价值创造型财务管理体系呢？

构建价值创造型财务管理体系是一个系统工程。具体而言，可从以下几方面着手： 　　

1、打造价值创造型预算管理 　　

(1)员工应参与预算编制

各部门编制预算时要广泛征求员工意见，既满足员工的角色参与需求，又可利用其智慧发掘新的收入点并削减不必要的支出。 　　

(2)预算编制应强调现金流和成本控制

传统预算编制大多以销售额或利润为起点，忽略了未来利润转化为未来现金的风险等问题。而在价值创造的目标下，不仅体现为利润性，还体现为未来性和效率性，为此预算编制必须强调未来现金流的准确预测以及降低成本费用的意识。 　　

(3)预算执行应刚柔相济

预算方案一经确定就应该严格执行，不得随意调整。但亦不能过于死板，而要善于根据环境变化，通过一定的程序手段及时调整错误的预算指标，并将预算执行效果作为考核指标。 　　

以中化集团为例，就设计了涵盖战略、财务、风险等子项的全面预算体系，指标体系突出了高效率、可控费用以及EVA的持续增长理念，还通过对现金流的监控来把脉企业的价值运动。其预算编制注重全员参与，充分发挥前、中、后台的能动性；预算审批后，集团公司和经营单位之间形成契约关系，以提高执行力并预防“逆向选择”问题和“道德风险”。 　　

2、打造价值创造型投融资管理 　　

(1)投资活动是价值创造的源泉

价值创造要有未来性，就应规避投资决策的“近视眼”现象，致力于带来持久的现金流入。做决策时，不光要测算投资回报率，更要重点考虑投资回报率与资本成本之间的差额，即剩余利润，正是剩余利润的大小决定了价值的大小。 　　

(2)融资是投资的前提，融资的成本间接影响价值创造的能力

不管是股权或债权融资，都需要考虑各自的成本大小，然后选择**资本结构，保证融资成本最小化。对于一些集团型企业来说，可以采用资金集中管理的办法，利用集团平台统一对外融资，以减少融资成本。

3、打造基于价值的绩效考评与奖惩体系 　　

没有基于价值的绩效考评和奖惩体系，价值创造就无法落到实处。这个体系要有全面性，强调对未来性价值创造的肯定、成本费用的节约和企业社会形象的塑造等。要防止片面性和短视性，更不能使没有短期利润却创造了未来价值的员工受到委屈。 　　

以中化集团的绩效评价体系为例，就将其战略规划推进、成长性、经营安全、管理控制、人力资源等因素都纳入评价范畴，突出了各单位的贡献度和投入产出效率，同时也将风险管理工作纳入了考核内容。