摘要：

财务人员的知识结构要从单一型向复合型转变,同时,通过建立与财务管理高度融合的、充分开放的现代财务管控信息系统，提高管理效率，实现财务管控创新和落地的目标。


长期以来，企业财务管理的进化，无论是在规则、内容还是组织形式上，一直都是非常缓慢的。但随着市场化改革的不断深入，财务管理无论在空间、时间和效率上都发生了变化，特别是财务管理的职能得到了极大的拓展。

财务转型属于企业的战略调整。2009年初，华为的任正非对财务转型的目的作了清晰的阐述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化到结果上的，而大量的时间被用在了频繁地与后方平台的往返沟通协调上。后方应解决的问题拖住了作战部队的后腿??”

根据波特在其著作中新定义的“活动”概念，要比实际业务部门定义的“活动”内容更细，其原因是从价值创造的角度看，后者不利于区分价值创造活动和非价值创造活动。如：在企业的财务部门，核算活动并不创造价值，而计划、预算和预测，投融资等活动则有助于企业创造价值。 　

因此，财务转型的作用就是要把更能创造价值的活动从原来的财务部门分离出来，放到集团层面，在增强集团管控能力的同时，明确财务在企业价值创造中的定位，为创造企业价值服务。要在夯实原来财务会计工作的同时，把重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划、控制评价等方面来。

转型后的财务部门是企业核心管理层的有机组成部分，其作用在于为战略、经营决策提供重要的信息和分析，从而支持公司的价值创造活动。麦肯锡公司最近的一项调查表明，目前一般企业财务部门用于业务处理的时间为60%，只有不到10%的时间用于决策支持；而**企业的财务部门用于决策支持的时间已超过50%。

如何来实现财务向价值创造环节转移？可以通过预算管理、风险管控及财务管控系统等先进的管理工具，促进财务职能转型，实现价值创造目标。