财会职能部门若想发挥**效率，团队必须拥有多种多样的财会和管理能力。

早在2008～2009年危机爆发之前，财会部门作为一个企业合伙人角色的受关注程度越来越高。 　　

过去10年，可持续的经济增长加上技术进步为财会职能部门提供了机遇，有利于它更好地与企业合作，为管理者出谋划策。企业合作模式的大踏步转变是财会职能部门进步的显着标志。 　　

然而经济危机却重新校准了财会雷达：从支持企业的不断成长到财务避险的再平衡。经济危机强调传统的财会工作仍然很重要，例如高效的现金管理、成本和风险控制，同时凸显出主流财会预测手段的缺点。 　　

危机过后，如今的财会职能部门正试图精通所有领域，特别是在商业合作活动与更为传统的受托监管职责，例如成本管理、支撑控制环境、确保在适度的营运资本以及管理风险之间把握平衡。关于财会**者如何看待财会职能部门优先要务的**研究显示，财会价值链各个环节的优先要务并不少。 　　

对创造可持续价值的追求还会对财会职能部门的发展产生另外一些影响。企业的财富创造若想持久，**的办法就是与社会和环境的期望保持一致。由此我们可以预见，财会专业人士必然会越来越多地参与三重底线报告、制定绩效衡量指标、审批具有环境和社会影响的投资决策并进行排序等工作，此外还有结合不断改变的企业模式、产品和技术，帮助企业开展更适当的风险与财务评估，这些都是面对激烈竞争所不可或缺的。这些变化都需要在更广阔的企业背景下运用多种财会知识和技术。