2012 年，李宁爆出了上市8 年来的首次亏损。同时，上市5 年以来，安踏首次出现业绩下滑。匹克的业绩大幅下滑61%。六大运动品牌关店超过3000 家。商家和行业分析师都认为去年整个体育用品行业的库存调整及疲弱的经济状况对体育用品的需求造成了负面影响。史永翔教授则提出，库存是表现，根子上是这些企业战略出了问题。 　　

国内运动品牌这几年，总的经营思路是将企业快速做大。李宁前CEO 张志勇2011年接受外界采访时表示，我们在中国的驱动力成长就是开店，每年开800 家店，产品的价格适合消费者，这两个做到就可以。我们2011 年要做的第一是品牌，第二是通路的改革，对我们真正的挑战是对能力的挑战，包括快速把握消费需求的能力和效率管理能力。 　　

“做大最简单的方法就是上新品种，上库存铺店。第一批货铺上来，卖掉70%，剩余30% 存货是正常的。全球服装业的平均库存38%，所有人都盯着70% 的营业额带来的利润，而忽视30% 的库存，最终导致资金流出现问题。”史永翔分析。 　　

“ZARA 为什么做得成功？他们紧盯着这库存38%，ZARA 的库存只有6%，没有竞争对手32% 的高库存，ZARA 把32% 放到口袋就是净利润。ZARA 的成功来源于它的核心理念，即快速提供顾客买得起、限量的时装。它又在全球市场快速打造了适应战略的核心能力：掌控生产，快速响应市场需求，为顾客提供个“买得起的快速时装”。连锁店存货水平很低，同窗每种款式只有几件。建立新型供应链，快速销售，快速补充货源。” 　　

史永翔说，国内企业美特斯邦威学习ZARA 的经营模式，期望保持快速、低库存经营。但结果是只学到了一半，企业管理就出现了问题。在暴增完美的业绩之下，存货也随着业绩一起水涨船高。销量起来了，存货却失控了。解决问题的关键是什么？销售的拉升不能用高库存作支撑，暂时的权宜之计可以从打折促销入手，但从长远的眼光来看，还是要提升品牌，加强销售。增加销量有三条路径：第一，增加客户的数量；第二，增加客户的一次性购买量；第三，增加客户的重复购买量，留住顾客，服务一生。这些都是对企业能力的挑战。 　　

削减库存的本质是令企业商品结构合理化，减少不好卖的东西。在这一点上，ZARA 的做法则是对库存当季打折，在生产上则是小批量、多品种、快交货。快速反应，要求企业经营要注意整体性、协作性，打通销售和供应之间的衔接。库存的产生一定是在两个部门的交点处，只有控制住交接点才能尽可能地减少库存的产生。重视库存对现金流的占用，**服装企业按天对库存提折旧，让存货的贬值清楚的体现出来。 　　

史永翔教授认为，企业做事都是自身能力和机会的平衡。这个能力包括三方面：首先，企业对市场、客户需求的捕捉能力，能快速把握快速变化的客户需求，能随需求转变而转变；其次，效率管理能力。别人花一元钱做一元钱事情，我花一元钱做两元钱事情，内功扎实；最后，企业的战略能力，企业在每个阶段能借助外部形势，增强企业的核心竞争力。