有人把管理会计比喻成间谍，因为管理会计对方方面面的情况都需掌握，比如行业的情报、竞争对手的情报、企业各部门的情报。在企业内部，财务部门容易被认为是产生费用的部门，如何让财务部门成为企业管理者的智囊团，从而变“费用”为“资产”呢？经常为各大企业CFO讲课的中央财经大学教授刘俊勇，对管理会计模式下CFO的职能有颇多思索和建议。　　

据企业性质确定成本战略　　

“面对这个多元多变的互联网时代，CFO在企业的成败中把握着经济命脉。所以，不断创新和学习先进的企业做法，至关重要。”刘俊勇在听到本报记者询问对CFO的建议时表示。　　

接着，刘俊勇举例说：“像丰田和沃尔玛这样的企业，是通过成本**这种战略来对抗竞争对手的，这样的企业会对成本严加控制并不断寻求降低产品成本的途径，如KPI（关键绩效指标）设定为总成本、产品成本、流程成本和作业成本，力争使其产品在本行业成本**。”“而像因特尔、苹果这样的高科技企业是通过产品差异化战略赢得市场的，他们力求使顾客感受到其产品优于竞争者的产品并愿意为与众不同的产品支付高价。　　

新产品数量、新产品开发周期、立项数量是该类企业的KPI，这要求其成本系统技既能监视新产品引入的频率快慢，又能监视产品开发过程效率、生产成本和营销成本。”刘俊勇认为，CFO应该关注企业的全生命周期成本分析。　　

据了解，战略成本管理是服务于企业战略的制定与执行，从战略高度对企业成本结果与成本 行为进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。　　

刘俊勇举例说，像西南航空和戴尔的差异化成本结构，就是利用组织设计、产品设计和流程设计以建立与战略保持一致的成本结构。也有一些企业进行了执行性成本管理，也即改进既定成本战略目标的成本管理活动，利用常用的管理会计方法计量与竞争性标杆相对比的成本业绩，以发现改进机会，当然这其中少不了差异分析和成本动因分析。　　

全成本核算体系　　

“在面对竞争激烈的外部环境时，中国联通积极挖掘成本潜能，以提高公司整体资源配置能力，并以此支撑公司发展与体制机制的创新。”刘俊勇将中国联通现如今的本地网全成本核算体系和传统成本核算体系进行了对比。　　

像中国联通这样的电信企业，本地网成本费用项目包括了折旧摊销、网间结算支出、人工成本、网运成本、营业费用、财务费用、ICT成本、业务费及其他业务支出等。传统成本核算体系是从披露和财务会计角度反映各专业成本情况，如分摊归集为2G专业、3G专业、固网专业。对于本地网全成本核算体系，刘俊勇说：“全成本核算体系是从管理角度反映各管理线全部资源占用的信息，如分摊归集为投资建设、网络运营、市场经营和行政综合这几类。”另外，中国联通本地网全成本核算下的损益表也进行了调整，从传统的成本结构改为现今的网络运营线成本、投资建设线成本、行政综合线成本这几方面；而本地网全成本核算实施后业绩考核增加了管理线成本。　　

“中国联通的作法是通过全成本反映资源占用情况，这最终推动了资源整合优化。”刘俊勇总结到。　　

最后，刘俊勇还提醒广大CFO，员工的价值创造行为必须得到评价和激励，“海尔集团的管理创新是人单合一双赢模式，意在让每个员工成为创新的主体，人单合一就是对外建立一种员工同客户零距离的契约，对内建议以员工自主经营体为基本创新单元的自组织，形成每个员工主动承接战略和客户价值的主张，以企业家精神应需而变并自主决策和自主经营的开放生态管理系统。这样可让员工在为用户创造价值的同时能够分享价值，实现战略目标与双赢。”