韦尔奇觉得包括中国制造业在内的很多行业**者们，只是在需要的时候培养人才，导致内部的人才培养跟不上企业的发展。

2011年9月，GE公司前CEO杰克•韦尔奇再次到中国举行论坛。他还是如十年前一样直率尖锐，直指中国公司不应以文化不同为借口，在公司管理中过于注重所谓的大家庭氛围。他表示，一个伟大的公司应该培养鹰击长空的团队，通过开诚布公的定期评估，让每个员工都清楚自己的角色，并给他们提供充分的提升空间，而不是创造一个让人感觉可以在这里安逸工作一辈子的地方。“对我来说，绩效比资历与忠诚度更重要。”

但是老革命也难免遇到新问题。在此次制造业重镇华南地区的论坛上，他频频被嘉宾问及：中国注重人际关系，注重员工对企业的归宿感，强调员工的论资排辈，如何在这样的文化背景底下，贯彻韦尔奇的“活力曲线”理论。韦尔奇坚持认为，“10％的瑕疵员工可能会带来公司的灭顶之灾，所以在企业里不能允许这些糟糕的员工存在，你也不能因与这些表现不佳员工进行斗争而浪费太多的时间。”而当主持人提出中国讲究和谐社会，很多中国机构强调的是不让一个人掉队。他只好无奈地说，如果你要当这个糟糕的员工是你儿子，那么你就给他钱和游艇，让他离开公司自己玩去吧。

韦尔奇觉得包括中国制造业在内的很多行业**者们，只是在需要的时候培养人才，导致内部的人才培养跟不上企业的发展。韦尔奇认为：“当企业**人获得成功的时候，他们的内心就已经转移到了产品上，而不是人身上，因此企业家的挑战就是要从传统导向的运作转向对人才的关注，保证**人才的优势。”

而对于中国铺天盖地的培训热，韦尔奇也很不以为然。他认为，在企业里面不断地培养人才是其竞争优势所在。对于公司的**层，必须致力于不断地了解这些人才的绩效动向，准备足够的资源提供给公司里面受培训的人士，公司上下致力于这样去做，并不是随便找一些人兼职去做，而是全身心投入这个工作，把人才当成竞争优势。因此，培训应该让内部经理而不是培训师来做。在通用电气“我们通常要求高层经理加入讲师培训中心，给中层经理和低层经理进行培训，而不会从外部请不了解情况的人进行培训。”

要是经理说他很忙没时间给员工上课，“那么我会认为他对公司没有太大价值，我会让他一辈子呆在这个位子上，永远不给他提拨。”有听众笑称，这对于中国遍地开花的培训机构而言真是一个坏消息。

对于中国制造的现状，杰克•韦尔奇也提出了自己的建议。中国的制造商要能够达到日本制造商和韩国制造商所曾经达到的品牌认知度，**的必由之路就是创新！“如果你能够让品牌差异化，让产品与众不同，你的消费者就会主动找到你，你就会有能力引导市场的变化，就会有能力去定价，推动这个市场未来的走向。”

志高空调的董事长李兴浩则提出了他的疑问，虽然志高海外市场在公司业绩中占比较高，但是在消费力强的美国市场，却只有20％的产值来自其自主品牌产品。其余80％产值都来自于为海外知名品牌做代工，即使是同样产品，贴牌的价格贵一倍。他说他做梦都想在海外市场做好自己的自主品牌，却又无法放弃代工市场带来的业务量。

韦尔奇认为，贴牌生产的战略可以让企业每天有饭吃，但要打造自己的品牌才能有持续的发展。两项业务都要坚持下去，这里没有一个简单的回答，如果要生存就要有OEM，就是贴牌代工的生产方式，推动OEM给你带来资金，有了资金才能创新。不是拿着钱等着再创新，应该两者齐头并进，通过OEM赚钱，有饭吃才能做创新。

他举例说明，日本索尼、韩国三星当时进入美国市场的时候也是代工，自主品牌也是一个比较低端的品牌，但现在索尼、三星都成为美国和欧洲市场的一线品牌，都是人们所非常喜欢的高品质品牌。

而企业通过创新来开拓市场要实际，持续，要针对性强，踏实做事，尤其要用对人才。在全球化的过程中，会受到不同国家市场的限制。那么需要在当地寻找**的人才配备不同的团队，以企业的文化与本地的资源进行整合。这样的团队才能让企业在进入海外市场之前，对其本土市场有足够的了解，生产出来这个国家从来没有的高质量的产品，能给当地的消费者带来真正价值的产品。他举例表示，在进军海外的全球化进程中，日本的企业会倾向于在本地化的工作团队中，由日本人进行管理，而韩国则会用欧美的**人才进行管理。中国企业可以对这两种方式进行参考。

最后，杰克•韦尔奇寄语：“企业要做大做强需要依靠多元化发展，中国企业应就国内经济环境及全球化国际背景进行市场定位，再从质量入手，打造‘中国制造’良好信誉，掌握市场话语权。”