组织结构是指某个组织在实现目标的过程中，通过劳动分工和合作（一体化）方式来连接技术、任务和成员。组织结构是组织内部的构成方式，它的构建是否有效，在很大程度上将影响整个组织的目标的实现。

绝大多数企业集团的组织结构在形成过程中都受自身发展的历史影响。同时，战略决定结构，结构传承战略。随着市场环境的不断变化，竞争的加剧，创新的商业模式的不断涌现以及集团企业的多元化发展趋势，很多集团企业都面临着战略调整，新战略的落地，需要组织结构的进一步调整与优化。

一般而言，组织结构的种类比较多，可分为职能制、直线 - 职能制、事业部制、模拟分权制和矩阵制等。而这些结构，尽管看似复杂多样，其实又可归为三种基本形式 ：U型、H 型和 M 型。

U 型结构又称职能型结构，组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合起来。这种结构的好处是能够获得部门内的规模经济，通过专业化分工，部门内员工可以获得更快的专业提升和工作效率，但是，这种结构的缺点是对外界变化反应慢，各部门容易形成“本位主义”，不利于跨部门协作的开展。因此，这种结构一般适用于外部环境稳定，技术变化不大，且部门间相互依存度不高的企业。

H 型结构即控股公司制，通常各业务单位（一般是子公司）之间从事不同事业，彼此联系比较松散。母公司通过产权方式进行间接控制，在统一的财务体系下，各单位成为独立的“利润中心”。这种结构的优点在于可以提高各单位的自主性、积极性和责任心，但是，对高层管理者的协调能力要求较高，组织间信息共享程度较低。

M 型结构即事业部制，最早由美国通用汽车 CEO 斯隆提出，是一种高度集权下的分权管理体制。通过这种结构，企业可以针对单个产品、服务、主要工程或项目等来组织事业部，各单位重视相互间的依赖于合作，共享企业在研发、营销、信息平台等领域内的优势资源。事业部制是国外较大的多元化公司所采用的一种组织形式，而在我国，近年来，也已被一些大型集团企业所采用。

在多元化经营的集团企业中，不同业务间的相关性是企业确定组织结构的主要依据。在实施高度相关多元化的企业中，不同业务领域中需要处理的信息彼此相似，复杂程度较低，且信息传递的渠道相互重合。对于这类企业，职能型结构是一种比较适合的组织结构。而对于低相关或不相关多元化的企业，其面临的内外部环境要复杂许多，对于这类企业，控股公司制或事业部制就是比较合理的选择。而相对而言，事业部制比控股公司制更适用于规模更大、层级更多、控制力度更强、管理要求更高的企业。